Planeamento e Controlo da Produção

CONCEITOS BÁSICOS DO PLANEAMENTO

Plano Director de Produção (PDP) – é a ponte entre o Plano Industrial e Comercial com o cálculo das Necessidades. É, pois, o contrato que define de forma precisa a calendarização das quantidades a produzir para cada produto acabado. Este pode ser global se possui um horizonte de planeamento alargado e se se baseia nas quantidades a produzir por família de produto. No caso de se tratar de um PDP detalhado, já o horizonte de planeamento é mais curto e a definição das quantidades a produzir dizem respeito a cada referência de produtos.

Planeamento das Necessidades – consiste na programação da produção por forma a que esta tenha lugar à medida das necessidades. Ou seja, transforma o Plano Director de Produção em necessidades em termos de recursos, matérias-primas e componentes. Para o planeamento ser concretizado é necessário, além do PDP, a estrutura dos produtos (BOM) e o inventário dos materiais em stock.

Escalonamento – trata-se de um planeamento fino em que as ordens de fabrico são sequenciadas na planta fabril através de prioridades estáticas e dinâmicas.

Controlo da Produção – pretende avaliar o cumprimento dos planos de produção, nomeadamente o controlo dos fluxos produtivos nas várias secções da planta fabril. Associando aos sistemas de controlo da produção estão os mecanismos de aviso antecipado de desvios em relação ao plano. Os mecanismos de aviso antecipado estão associados ao planeamento reactivo que ocorre quando é necessário reparar determinado plano de fabrico.

Árvore de Produto ou Nomenclatura do Produto – define a composição do artigo a fabricar. É normalmente representada por uma estrutura arborescente.

Exemplo:

Recurso – consiste no conjunto de meios necessários à realização da transformação, movimentação, teste e avaliação de um produto.

Capacidade – é a medida de aptidão que determinado recurso dispõe para tratar um fluxo produtivo.

Carga – mede a quantidade de fluxo produtivo requerido para satisfazer a procura. É uma medida de débito requisitado ou encomendado.

PLANEAMENTO DA CAPACIDADE

Os valores atribuídos à capacidade e à carga têm de utilizar a mesma unidade.
Se o produto final de determinado processo é homogéneo (produtos semelhantes) então é escolhida como unidade de medida uma unidade física simples como automóveis/dia ou toneladas de açúcar/mês.
Se a procura é heterogénea, neste caso, é necessário utilizar uma unidade de medida abstracta como horas/máquina ou horas/homem.

Capacidade Paralela – quando os recursos trabalham em paralelo, a capacidade total teórica dos recursos é obtida adicionando as capacidades de cada um dos recursos. Se determinada secção possui três prensas idênticas, cada uma com 40 horas/semana, então a capacidade teórica da secção de prensas é de 120 horas/semana.

Capacidade em série – quando os recursos trabalham em linha, a capacidade total teórica dos recursos limita-se à capacidade do elemento com menor capacidade. Esse elemento é descrito como o elemento gargalo, dado que é ele que estrangula o ritmo da produção.

Capacidade Teórica vs Efectiva – a capacidade efectiva, ou real, de um determinado recurso é, em geral, inferior à capacidade teórica, devido a fenómenos como mão-de-obra ausente, falta de matéria-prima, paragens devido à manutenção dos equipamentos ou planeamento incorrecto e problemas de qualidades como não conformidades e retrabalho.

2.1 Determinação previsonal do equilíbrio carga-capacidade por sector:

FASES DO PLANEAMENTO DA PRODUÇÃO

O planeamento da produção é efectuado em duas fases:

1ª fase: Cálculo de necessidades, que consiste na determinação das quantidades de componentes e materiais necessários à realização do produto acabado a partir da árvore do produto.

2ª fase: Calendarização das necessidades, cujo objectivo é o cálculo e a fixação de datas de disponibilidade dos componentes e materiais. Esta fase implica o conhecimento dos tempos de processamento, transporte e espera.

Exemplo do Cálculo de Necessidades Líquidas

Necessidades Brutas do Produto A para as seguintes semanas:

CLASSIFICAÇÃO DAS ORDENS DE FABRICO

No cálculo das necessidades são utilizados quatro tipos de ordens:

Ordens Propostas – são as ordens calculadas pelo sistema de planeamento da produção. Se as necessidades se alterarem, elas serão posteriormente replaneadas pelo sistema, sendo sistematicamente decompostas em elementos de acordo com as respectivas árvores do produto.

Ordens Lançadas – em curso de fabricação (ou em aprovisionamento). As quantidades e as datas foram fixadas pelo gestor no momento do lançamento, não podendo ser alteradas senão pelo responsável pelo planeamento e não voltando a ser decompostas nos seus elementos depois da sua decomposição já feita por ocasião do respectivo lançamento.

Ordens Firmes – são colocadas pelo responsável pelo planeamento com o objectivo de fixar quantidades e/ou datas. Baseia-se num lançamento previsional que não deve ser utilizado senão em situações excepcionais, como por exemplo, quando se pretende planear uma quantidade diferente do lote normal, porque ocorre numa situação de ruptura de stocks, ou quando se pretende planar peças num prazo diferente do habitual por razões de sobrecarga num determinado período. Se ocorrer uma alteração das necessidades, estas ordens não serão replaneadas.

Ordens Bloqueadas – ordens que se encontram pendentes na sequência de uma avaria ou paragem de outra natureza.


ACCÇÕES A DESENCADEAR QUANDO OCORREM DESEQUILÍBRIOS DE CARGA

Para que qualquer plano seja realista e possa ser executado é necessário que, desde o início, seja observando o equilíbrio carga/capacidade.

O cálculo global da carga será efectuado com base nos recursos críticos da empresa (gargalos).

Em caso de sobrecarga

Poderão ser desencadeadas as seguintes acções:

* Realização de horas extraordinárias;
* Cedência de pessoal de outras secções;
* Transferência de actividades para outras secções;
* Contratação de pessoal;
* Subcontratação;
* Trabalho durante os fins-de-semana;
* Aquisição de mais equipamentos.

Em caso de subcarga

As acções que poderão desencadear são as seguintes:

* Redução das horas extras;
* Cedência de pessoal a outras secções;
* Anulação de eventuais contratos de trabalho temporário;
* Redução da subcontratação;
* Supressão de máquinas (transferência, revenda, ou simples paragem).

CONTROLO DA PRODUÇÃO

Um dos objectivos do controlo da produção é determinar o nível de progressão das Ordens de Fabrico lançadas por forma a recolher dados relativamente a:

* Ordens de Fabrico ainda não iniciadas;
* Ordens de Fabrico parcialmente terminadas;
* Ordens de Fabrico terminadas;
* Quantidade de produtos fabricada;
* Quantidade de produtos rejeitados;
* Quantidade de produtos em produção;
* Tempos realizados;
* …

O controlo pode ser fino se acompanhar cada operação realizada, ou pode ser agregado se controlar apenas determinados pontos de passagem.

Um dos outros objectivos do Controlo da Produção é a continua avaliação do desvio entre o previsto no planeamento e o realizado. Se o desvio dor acentuado é necessário a emissão de um aviso sobre a forma de um relatório de excepção que permitirá ao responsável pelo planeamento actuar reactivamente de acordo com o cenário.

Se for constatado o atraso de uma ordem de fabrico, as opções a seguir poderão ser:

* Alterar a data de término da ordem;
* Replanear reactivamente as ordens em atraso;
* Alterar as quantidades encomendadas;
* Dar prioridade às ordens mais importantes;
* Anular a encomenda e avaliar o fornecimento por terceiros.


ESCALONAMENTO DA PRODUÇÃO DE UMA LINHA DE FABRICO

O escalonamento das ordens de fabrico numa planta fabril é uma tarefa complexa com elevada complexidade, no entanto, para casos simples, tais como o sequenciamento de uma máquina ou de uma linha de fabrico, é possível a obtenção de boas soluções através de heurísticas ou regras práticas de aplicação específica.

Os factores a considerar no processo de decisão do sequenciamento são os seguintes:

* Penalizações por entregas após o prazo de entrega;
* Penalizações por produzir antes do prazo de entrega;
* Minimização dos custos de preparação.

A decisão da escolha da heurística a aplicar depende da natureza do sistema produtivo, da importância de cada um dos factores acima referidos, dos recursos envolvidos,… Por isso é necessário uma validação de cada heurística.

Entre as heurísticas de optimização que pode utilizar destacam-se as seguintes:

EDD – Utiliza as datas de entrega para o seu escalonamento. Começa-se por colocar o trabalho com a data de início mais próximo na primeira posição. O trabalho seguinte é o que tem a data de início mais próximo menor entre o lote de trabalhos ainda não escalonados. Continua-se este processo até todos os trabalhos estarem escalonados. Os trabalhos são processados na ordem ascendente das datas de entrega.
Esta heurística visa minimizar o número de trabalhos concluídos fora do prazo de entrega.

SPT – Ordena-se os trabalhos na ordem ascendente dos seus tempos de processamento e escalona-se nessa mesma ordem.
Esta heurística visa reduzir a complexidade do processo de tomada de decisão, pois tende a dar prioridade aos trabalhos mais pequenos.

BALANCEAMENTO DE UMA LINHA DE PRODUÇÃO

O balanceamento de linhas corresponde à distribuição de actividades sequenciais por postos de trabalho, de modo a permitir uma eficiente utilização dos recursos envolvidos e minimizar os tempos improdutivos.

O processo de “Balanceamento de uma linha de Produção” constituída por muitas operações, para processamento de um produto, procura identificar a melhor solução para uma das seguintes alternativas:

* Dado um tempo de ciclo, encontrar o menor número de postos de trabalho
necessários;

* Dado um certo número de postos de trabalho, minimizar o tempo de ciclo.

O Tempo de Ciclo é o tempo máximo permitindo em cada estação. O tempo de ciclo corresponde também ao tempo entre a produção de unidades sucessivas à saída da linha.

Corresponde ao número mínimo de postos de trabalho necessários à linha (o resultado deve ser arredondado para a unidade imediatamente superior).

Para realizar o balanceamento de uma linha de produção utiliza-se o procedimento a seguir referido:

1.- Determinado o número de postos de trabalho e o tempo disponível em cada
uma delas;

2.- Agrupar as tarefas individuais, formando grupos para cada posto de trabalho;

3.- Validar a eficiência do agrupamento escolhido.

Sempre que o tempo, num dado posto de trabalho, excede o tempo que pode ser gasto por um operador, torna-se necessário acrescentar mais operadores à estação.

A eficiência do balanceamento depende da capacidade em agrupar as actividades, de tal maneira que os tempos de produção em cada estação correspondem ao tempo de ciclo (ou a um múltiplo do tempo de ciclo se for necessário mais do que um operador) ou que estejam pouco abaixo.

Um balanceamento eficiente minimiza o tempo improdutivo.



HEURÍSTICA DE BALANCEAMENTO DE UMA LINHA DE PRODUÇÃO

Uma das heurísticas a utilizar para o agrupamento de actividades em postos de trabalho é a seguinte:

1.- Seleccionar os diferentes elementos a distribuir pelos postos de trabalho, de acordo com a sua posição no diagrama de precedências;

2.- Construir os diagramas de precedências, de modo que as operações com idêntica precedência sejam colocadas verticalmente em colunas. Os elementos que puderem ser colocados em mais do que uma coluna, devem ser representados a tracejado;

3.- Listar os elementos seguindo uma ordem crescente de colunas. Listar também os tempos de operações e o somatório dos tempos de operação para cada coluna;

4.- Atribuir elementos aos postos de trabalho, começando pela coluna 1;

5.- Repetir o processo, seguindo a numeração das colunas, até atingir o tempo de ciclo.

De seguida, listam-se os elementos segundo a ordem crescente de colunas.

Sabendo que o tempo de ciclo é igual a 0,7 minutos atribuiu-se os elementos aos postos de trabalho começando pela coluna1, seguindo a numeração das colunas, até atingir o tempo de ciclo.

UTILIZAÇÃO DO GRÁFICO DE GANTT COMO FERRAMENTA DE PLANEAMENTO PARA PEQUENOS PROJECTOS

O Gráfico de Gantt é utilizado para determinar a melhor maneira de posicionar as diferentes tarefas de um projecto a executar num período determinado, em função:

* Da duração de cada uma das tarefas;
* Da relação de precedências entre diferentes tarefas;
* Dos prazos a respeitar;
* Das capacidades disponíveis.

O diagrama de Gantt representa-se sob a forma de um gráfico de barras onde cada coluna corresponde a uma unidade de tempo e cada linha a uma operação/tarefa a realizar.

Define-se uma barra horizontal para cada um das tarefas e o comprimento de cada barra correspondente à sua duração. A posição da barra no gráfico é função das ligações entre as diferentes tarefas.

O critério de representação é o seguinte:

1.- Começa-se pelas tarefas que não têm tarefas precedentes;

2.- Representam-se, de seguida, as tarefas que têm por tarefas precedentes as tarefas já representadas;

3.- Repetir este último passo até terminar a lista de tarefas. Existem diferentes possibilidades para se definirem as ligações entre as diferentes tarefas de um trabalho:

* Prioridade ao fabrico do produto com a data de entrega mais cedo respeitando
o mais possível os prazos.
* Primeira encomenda confirmada, primeira encomenda executada, para não se
lançar em produção produtos que poderão não se vender. Conduz à criação de
stocks.
* Prioridade à operação cuja duração é mais curta.
* Prioridade à tarefa que tem a folga mais pequena. Sendo a folga o tempo que
resta até ao prazo de entrega.
* Prioridade à tarefa com o rácio crítico mais fraco. Sendo o rácio crítico o tempo
que resta até ao prazo de entrega a dividir pelo somatório dos tempos das
operações que falta realizar.

ESTUDO DOS MÉTODOS E TEMPOS INSTRUMENTO FUNDAMENTAL PARA O PLANEAMENTO DA PRODUÇÃO.

Para o eficiente planeamento de qualquer actividade é necessário uma informação rigorosa dos métodos a utilizar e dos tempos de execução das operações a realizar.

Torna-se fundamental:

1.- Definir o trabalho a ser estudado;

2.- Registar o método e os respectivos elementos da actividade;

3.- Examinar e garantir que o método mais eficiente é o utilizado;

4.- Confirmar se a quantificação do trabalho foi efectuada com base na técnica de medição mais apropriada;

5.- Analisar o tempo padrão para cada uma das operações.


A determinação do tempo padrão para cada operação é realizada da seguinte forma:

1.- Cálculo do Tempo Base, que é igual ao Tempo Observado multiplicado pelo Ritmo Observado e dividido pelo Ritmo Padrão.

2.- Ao Tempo Base são adicionados suplementos de descanso, que incluem as necessidades pessoais de descanso, ligados aos parâmetros de fadiga, tensão, esforço e ambiente de trabalho.

O resultado final é adicionado ao somatório dos tempos anteriores os parâmetros ligados aos suplementos contigenciais do trabalho.

O resultado final deste somatório de tempos corresponde ao Tempo Padrão de uma operação.

Por último, o Tempo Padrão é utilizado no processo de planeamento para determinação da duração das tarefas e respectivos prazos de entrega.

O que é um RFID EPC

Como as siglas indicam, RFID é Radio Frequency Identification e EPC é Electronic Product Code.

RFID – Tecnologia que utiliza as ondas de rádio para codificar e armazenar dados em transponders (1)

EPC – Utiliza uma sequência de números para identificar o fabricante, o produto e um número de série exclusivo para cada unidade de artigo. Esta sequência de números é gravada no chip da etiqueta RFID.

Mas… o que fazem? Para que servem?

As etiquetas RFID, são etiquetas que podem conter códigos de barras. Além disso, têm um chip e uma antena que permitem guardar mais informação, normalizada pelo EPCglobal, organismo que controla uma normalização única num protocolo que será o manual técnico para criar todos os produtos que se utilizarão com esta tecnologia. Isto é, normaliza as etiquetas, a informação contida, os leitores que se utilizarão, etc.

Estas etiquetas (que contêm o chip), emitem sinais de rádio com um identificador único e irrepetível que será lido no momento em que passar pelas antenas receptoras. A informação lida poderá viajar ou não através da rede global EPCglobal e poderá compara-se numa qualquer base de dados e permitirá, entre outras coisas, manusear um stock on-line, assim como também verificar pontos de reposição ou mercadoria mal colocada nas gôndolas ou prateleiras e até os gostos do consumidor. Poderemos obter uma infinidade de informação complementar associando o número EPC a uma base de dados.

O RFID EPC permite ter um rastreio preciso de cada produto, sem a necessidade de leitura mediante o contacto visual, como é necessário com o código de barras. Desta maneira, conhecer-se-á o movimento de cada produto, e em que momento exacto se produziu alguma falha, graças à leitura simultânea de todos os produtos transportados e integrados em cada carga ou descarga.
Se bem que o valor actual das etiquetas ainda é elevado, já se está trabalhar para reduzir custos. Há empresas que já as estão oferecendo a menos de Euro 0,05 por unidade. A Gillete, comprou 500 milhões destas etiquetas inteligentes a esse valor.

Por outro lado, esta tecnologia já é usada por algumas empresas como o Carrefour – que as usam para os seus inventários – e a cadeia Alemã Metro também a está usando em alguns dos seus supermercados.

Fazendo uma comparação entre o RFID e o Código de Barras:

RFID Código de Barras

Não é necessário apontar à etiqueta para leitura Necessita ter visível o Código para leitura
Leitura de etiquetas simultânea Leitura uma a uma
Levanta-se a informação da etiqueta Indispensável que a etiqueta não esteja
suja ou rasgada
A intervenção do operador é mínima A intervenção do operador é necessária
As etiquetas são regraváveis Só podem ser utilizadas uma única vez

RFID é a tecnologia que permitirá toda a informação actualizada on-line, combinando-a com EPC evita-se a manipulação dos produtos, obtendo-se uma rastreabilidade total perante contratempos, bem como outros benefícios.

Poder-se-ia afirmar que esta tecnologia do futuro já está ao nosso alcance para simplificar o nosso trabalho, e porque não, a nosso modo de viver.


(1) transponder é um suporte electrónico com capacidade para guardar dados e retransmiti-los – ex. via-verde.

SIGLAS, conhecê-las melhor. CRM

Neste amontoado de novas siglas relacionadas com a tecnologia e os negócios: ERP, B2C, SCM, UMTS, IP, B2B, PDA, etc., o CRM converteu-se na “estrela” dos últimos tempos.
A pergunta lógica é: outra moda? Ou realmente é um conceito interessante que podemos aplicar desde já?

Efectivamente não se trata de um conceito novo. Quem não se lembra das típicas históricas acerca de como se faziam os negócios anteriormente… a carteira de clientes estava na cabeça do dono da empresa, a relação era de um para um, existia um verdadeiro conhecimento e relacionamento das partes, comprar não era simplesmente uma transacção de troca de bens ou serviços por dinheiro, era uma relação com base na confiança, fidelidade, rentabilidade e satisfação que permitia à empresa crescer, manter a sua carteira de clientes, introduzir produtos novos, criar um forte laço, que inclusivamente poderia passar as barreiras de uma geração para outra.

Posteriormente aparece o marketing, os grandes mercados mundiais, as multinacionais, a globalização, os grandes meios de comunicação.

No entanto, de um momento para outro damos uma volta de 360ºC para voltarmos às práticas antigas de negócios… mas num ambiente completamente novo.

Hoje cada vez mais existe uma oferta mais competitiva, os mercados crescem, os clientes são mais sensíveis aos estímulos externos e às respostas das empresas às suas necessidades, não só em termos de um melhor preço, mas também na busca de uma atenção verdadeiramente personalizada e diferenciada.

O maior activo que as empresas possuem hoje, está no conhecimento que elas mesmas têm dos seus clientes, das suas preferências, hábitos de compra… e este conhecimento deveria existir num sistema que permitisse a toda a organização aceder a uma ficha histórica ou perfil de cliente e entender porque compra ou deixa de comprar.

CRM é uma resposta à economia actual

CRM (Customer Relationship Mangement, ou administração das Relações com os Clientes), é uma corrente de Management (gestão) que enfatiza a perspectiva do cliente e a leva ao centro da organização, concedendo um novo significado aos processos empresariais. O objectivo do CRM é o de estabelecer relações de confiança com os clientes, escutá-los para conhecê-los e poder satisfazer as suas necessidades e desejos, ganhando assim a sua fidelidade, e garantindo desta forma futuros benefícios para a empresa.

Como implementar uma estratégia, qual o módulo por onde começar, que áreas incorporar primeiro, são respostas que se devem dar caso a caso pois não há uma receita que diga: este é o caminho correcto. Tudo depende de qual seja o estado actual da empresa em cada uma das frentes e quais são as suas necessidades urgentes e de real impacto na sua forma de relacionar-se com os seus clientes.

Numa estratégia de CRM trabalha-se sobre quatro aplicações: Vendas, Marketing, Customer Service (Apoio / Serviço ao cliente), e E-Commerce (Comercio Electrónico), e as mesmas realizam as seguintes funções:

Automatização das Vendas: proporciona à força de vendas o acesso à informação crítica dos clientes e às ferramentas que melhoram as capacidades para vender mais efectivamente, assim como também a de gerir. Por exemplo: administração de contactos, funções de calendário, ferramentas de produção, módulos de configuração. Etc.

Automatização das acções de Marketing: proporciona aos Departamentos de Marketing as ferramentas para gerir campanhas, gerar iniciativas, etc. A gestão de iniciativas de ciclo fechado é uma das funções mais importantes da automatização das acções de Marketing e depende da integração com um Datawarehouse (base de dados) e aplicações relacionadas.

Serviço ao Cliente e Suporte: permite à empresa manusear as perguntas, os problemas ou assuntos dos clientes de forma efectiva e eficiente. Enquanto que a satisfação do cliente é o principal objectivo, muitas organizações procuram aumentar inputs (entradas) ao mesmo tempo que proporcionam serviço ao cliente através de “cross-selling” ou venda cruzada.

Escritório de Ajuda Interno (helpdesk): disponibiliza aos utilizadores internos, através de aplicações que cobrem a manutenção e suporte de rede, registo e resolução das chamadas dos clientes internos.


O valor da estratégia de CRM

Uma estratégia de Customer Relationship Management está desenhada para aumentar a entrada e rentabilidade ao atrair novos clientes, desenvolver o seu negócio, e aumentar a sua sofisticação e lealdade, permitindo processos de negócios mais eficientes e o uso de tecnologias de mais baixo custo.

O primeiro objectivo do CRM é obter maiores entradas, e não reduzir custos. As soluções de CRM melhoram os esforços de vendas e marketing e permite às organizações proporcionar um melhor serviço aos clientes. Uma empresa que não tem uma estratégia de CRM ou não utiliza aplicações de CRM, encontra-se hoje numa desvantagem competitiva.

No entanto, também existem estatísticas menos positivas que indicam que mais de metade das implementações de CRM falham, principalmente devido à falta de consenso nos objectivos, e mais importante ainda, nos objectivos quantificáveis. Enquanto que os objectivos podem determinar os pontos específicos de um mau desempenho – por exemplo, baixo desempenho das vendas ou baixos índices e satisfação de clientes – é importante que também suportem todo o ciclo de vida do cliente.

Isto é assim, principalmente porque muitos executivos e empresas associam o CRM a um software, e este é um dos principais erros que se cometem e que provoca com que as iniciativas de CRM fracassem.

Mas ao implementar uma estratégia de CRM sólida, as companhias podem obter grandes benefícios.

Os componentes do CRM

Ainda que a tecnologia seja uma ferramenta para o desenvolvimento da filosofia, não se pode deixar um projecto de CRM unicamente nas mãos dela. É muito importante sublinhar que para alcançar o êxito neste tipo de projectos, há que ter em conta os quatro pilares básicos de uma empresa: estratégia, pessoas, processos e tecnologia.

1. Estratégia: Obviamente, a introdução de ferramentas de CRM devem estar aliadas à estratégia corporativa e estar em consonância com as necessidades tácticas e operativas da mesma. O processo correcto é que o CRM seja a resposta às exigências da estratégia relativamente às relações com os clientes e nunca, que se implemente sem que seja demasiado coerente com ela.

2. Pessoas: A implementação da tecnologia não é suficiente. No final, os resultados aparecerão com o correcto uso que façam dela as pessoas. Se houver necessidade, há que administrar a mudança na cultura da organização, procurando total orientação no cliente por parte de todos os intervenientes. Neste campo, a tecnologia é totalmente secundária e elementos como a cultura, a formação e a comunicação interna são ferramentas chave.

3. Processos: É necessária a redefinição dos processos para optimizar as relações com os clientes, conseguindo processos mais eficientes e eficazes. No final, qualquer implementação da tecnologia, resulta em processos de negócio, fazendo-os mais rentáveis e flexíveis.

4. Tecnologia: Também é importante destacar que há soluções CRM ao alcance das mais diversas empresas e sectores ainda que claramente a solução necessária em cada caso, seja diferente em função das suas necessidades e recursos.

Em resumo, antes de optar por um projecto de CRM é importante que a empresa tenha um claro plano de objectivos empresariais atingir. Com esta clara definição, chega o momento de abordar as soluções tecnológicas.


Obviamente que também se deve fazer uma análise prévia do investimento e um controlo continuo dos resultados do mesmo.


Perguntas Chave para uma Estratégia de CRM:

O caminho para transformar a empresa, centrada essencialmente no cliente, e portanto com crescimento a longo prazo, começa com as seguintes perguntas:

- Quem são realmente os nossos clientes?
- Quantas classes de clientes temos? Que compram, como e onde?
- Porque nos preferem?
- Como poderemos detectar novas tendências a partir dos seus hábitos de compra actuais?
- Como aumentar a efectividade das minhas campanhas de marketing?
- Como estão a funcionar os meus canais de vendas, qual utilizar com este ou aquele cliente?
- Como estamos a responder às reclamações e consultas dos clientes?
- O que fazer com que os nossos clientes ocasionais sejam clientes para sempre?
- O que poderemos fazer para que os nossos clientes sejam os nossos principais amigos e promotores?
- Averiguamos e registamos que outros produtos além dos que vendemos, são desejados ou necessários, e que pudéssemos vender?
- Contactamos a todos e a cada um dos nossos clientes regularmente, interessando-nos pelo seu nível de satisfação e investigando sobre as suas necessidades futuras?
- Seguimos a frequência com que nos compram os nossos clientes?
- Aparece na nossa informação regular a lista dos clientes que nos compraram regularmente?
- Aparece na nossa informação regular a lista de produtos que os nossos clientes informaram, na sua primeira compra, necessitariam no futuro, e que entanto ainda não nos compraram?

QUALIDADE E PERDA

Um dos obstáculos que bloqueia a implementação e consolidação de um sistema de qualidade numa empresa é pensar-se erradamente de que a qualidade significa necessariamente custo. O Gestor fala na qualidade dos seus produtos mas, na hora de ter que dispor de meios, o investimento é bloqueado pelo receio do não retorno rápido.

Habitualmente os comentários são: "… obviamente queremos a qualidade, mas agora o tempo é de crise e há outras coisas importantes para pensar... Depois da crise passar, vamos investir na qualidade".

Normalmente associa-se a qualidade a custo, a alto custo, e o senso comum diz-nos que um produto barato é de baixa qualidade, e que os produtos de boa qualidade são mais caros. No entanto também é do senso comum a tese contrária: "O barato sai caro!". Comprar a marca mais barata sempre provoca uma dor de cabeça. Qualidade não significa altos custos. Qualidade é o caminho para reduzir custos!

A aparente contradição entre preço e qualidade pode fazer-nos dizer que o preço representa para o consumidor uma perda na hora da compra do produto ou serviço, e a não qualidade ou baixa qualidade representa uma perda adicional para ele durante a utilização do mesmo. O importante, no entanto, é analisar a perda total. Por isso, a qualidade de um produto é identificada com as características que reduzem a perda total para o consumidor. Por outras palavras: qualidade é a crítica científica da não qualidade.

Se o consumidor, comprar um produto mais barato - de qualidade inferior - terá maiores perdas com defeitos e avarias, e mesmo que este esteja na garantia, as perdas continuarão, resultantes da não-utilização. Assim sendo, tendo o consumidor investido pouco na qualidade e porventura mais no preço, terá alta perda devida à má qualidade e o resultado líquido será uma perda total.
Numa empresa com um sistema de qualidade insatisfatório, o que acontece é semelhante. A empresa não aproveita os seus recursos, desperdiçando material, depreciando equipamentos, ignorando o potencial da sua mão-de-obra, não fazendo uso da informação disponível. Tudo isto significa alta perda.

O exemplo mais flagrante é o daquele empresário que contrata profissionais medíocres com baixos salários e só compra equipamentos e peças de substituição da marca "barato". Realmente vai gastar pouco, mas em contrapartida vai ter prejuízos decorrentes dos erros operacionais, avarias dos equipamentos, atrasos e paragens na produção, resultantes justamente da actividade profissional medíocre e baixa fiabilidade do seu equipamento.

Novamente, vemos que um baixo investimento em qualidade acarreta altas perdas devido à não-qualidade, resultando uma perda final insatisfatória.

Uma empresa que trabalha com qualidade, por outro lado, utiliza racionalmente os seus recursos e as suas perdas totais são baixas.

Decorrente deste raciocínio, conclui-se que a única forma de uma empresa vencer a crise é invertendo o ciclo das perdas. Isto só é possível investindo em qualidade. Não se pode esperar a crise passar para investir em qualidade. Este é o único caminho para sair da crise!

(tem continuação)

Traceabilidade - Traçabilidade - Rastreabilidade (Traceability): algo mais que segurança alimentar.

O que é a Rastreabilidade

Sistema que permite seguir e localizar os produtos, desde a sua produção ao longo da cadeia de comercialização, mediante o registo, identificação e transmissão de informação.

Desde 1 de Janeiro de 2005 que o Regulamento (CE) Nº 178/2002 do Parlamento Europeu obriga à existência de um Sistema de Rastreabilidade para todos os agentes no sector alimentar.

A rastreabilidade deve funcionar como forma de responsabilização social de fornecedores, distribuidores e consumidores, garantindo a segurança do produto, através da identificação, do registo e da rotulagem.

O objectivo geral da legislação da União Europeia, no que se refere à rastreabilidade dos produtos, é o de assegurar que seja possível situar ou realizar a traçabilidade de um lote de produtos e a sua história ao longo de toda a cadeia de produção.

Assim: Rastreabilidade é a capacidade de reencontrar o histórico e a localização daquilo que é objecto de um exame:- na origem das matérias-primas e dos seus componentes;- no histórico do processo de transformação e- na distribuição e localização do produto após a sua entrega.

A rastreabilidade é uma exigência fundamental de todos os sistemas de gestão da qualidade, que necessitam de procedimentos suportados por documentos justificativos, visando a identificação do produto, após a compra de matérias-primas, desde o início do processo de fabricação até à sua expedição, passando por todo o processo de produção.

O princípio da rastreabilidade requer que seja possível, para todas as unidades de consumo:

- Identificar a fábrica e o fabricante;

- Fazer o histórico de todos os produtos relevantes e relatórios de qualidade;

- Identificar o fornecedor de todas as matérias-primas utilizadas nos seus processos de produção;

- Traçar ou localizar todas as unidades que constituem um lote, ao longo de toda a cadeia de distribuição.

A chave da rastreabilidade

A chave para a rastreabilidade é a identificação do lote. À parte disto, os registos da fábrica e do armazém devem ser estruturados de forma a permitir uma rápida recolha de informação e a identificação do cliente para todas as mercadorias entregues.

Exemplo: cada palete carregada é uma unidade chave de seguimento que deve ser identificável em qualquer momento e em qualquer ponto da cadeia de abastecimento. Isto significa que todas as paletes devem ser identificadas e etiquetadas imediatamente após a paletização.

Na rastreabilidade, devemos contar com fornecedores de confiança. Uma forte relação de confiança, com um reduzido número de fornecedores, é uma necessidade absoluta.

Ainda que a rastreabilidade possa parecer complicada para as empresas, a sua implementação é muito benéfica, já que se trata de uma ferramenta de gestão. Permite saber a “rota” que seguiu o produto desde a sua origem e melhorar a gestão de custos e de operações

Uma empresa que tenha um sistema de traceabilidade - rastreabilidade implica que a mesma conheça e controle o produto desde a sua origem até ao seu consumo final. Podendo por exemplo, uma lata de feijões estar rastreada de forma completa se somente com os dados da etiqueta se possa rastrear até determinar aspectos tais como: a hora de fabricação, os operários que trabalharam nesse turno, a hora de inicio da ordem de produção… Com a rastreabilidade, podemos saber que entradas se produziram no dia do turno assinalado, e, portanto pode-se determinar de que agricultor ou agricultores provém a matéria-prima.

O Regulamento (CE) Nº 178/2002, é uma norma muito geral, que deixa muitos pontos por esclarecer, tais como o nível de precisão, as normas de identificação, captura e armazenamento de dados, o prazo de resposta a pedidos de informação, e a estrutura de auditorias legais.

Como determinar as vantagens de implementar um sistema de rastreabilidade, e se este é somente um meio que permite cumprir com os requisitos de segurança alimentar ou poderá ajudar a melhorar a competitividade das empresas?

A atitude das empresas perante a necessidade da rastreabilidade, é muito diferente de umas para outras. Há empresas cujo objectivo é fazer o mínimo requerido para assegurar o cumprimento da legislação, e outras, tentam aproveitar o potencial da rastreabilidade ao longo de uma cadeia de logística para gerar uma vantagem competitiva real.

São vários os factores que influenciam a complexidade e relevância da rastreabilidade numa empresa: a importância da qualidade, carácter de propriedade, actividade exportadora, tipos de produtos, características (número, origem geográfico, grau de agregação, …) dos fornecedores de matérias-primas, trabalhar ou não no âmbito da produção integrada e as denominações de origem…

Os benefícios da rastreabilidade podem-se resumir aos seguintes pontos:

a) aprovisionamento: com um sistema de rastreabilidade, pode-se determinar o rendimento de cada fornecedor, isto é, permite realizar auditorias a fornecedor, e realizar uma análise preço/qualidade de cada um deles.

b) produção: como consequência de se poder analisar lotes individuais, pode-se assim determinar a produtividade por lote, e detectar falhas por lotes associados a aspectos do processo produtivo tais como temperaturas, tratamento incorrecto dos produtos (exemplo: embalagens abertas), falhas de trabalhadores. Este controle resulta na diminuição de erros na mistura de produtos, aumento de produtividade, e aumento da capacidade disponível.

c) armazenamento: a rastreabilidade permite um controle absoluto dos produtos, que no caso do armazenamento se resume a: rotação mais adequada, pode-se implementar o sistema FIFO, que provoca uma redução de problemas de caducidade, melhora a gestão de armazém, o que permite optimizar o espaço disponível, e prescindir de armazéns alugados e uma menor recurso a mão-de-obra, e se reduz o nível de inventário, já que o stock de segurança necessário é menor.


d) distribuição: com a rastreabilidade em tempo real, consegue-se reduzir custos de erros nos envios, tempos de transporte, custos de transporte, custos de devolução e rupturas de stock. Resumindo, dispõe-se de informação de todos os pontos de controle por cada remessa de produto, que serve, por um lado, para dar maior informação ao cliente e acrescentar valor ao produto, e, por outro lado, a nível interno, ajuda a analisar todo o processo produtivo e se foi feito algo incorrecto, informar em que ponto exacto do processo se cometeu o erro.

A filosofia faz melhores práticas é a de utilizar a rastreabilidade como uma ferramenta de melhoria contínua e não como um argumento de castigo, tanto para trabalhadores como fornecedores, ou como uma exigência da legislação.

Contudo, implementar um sistema de rastreabilidade não é simples. Existem inúmeros problemas que podem surgir ao longo deste processo, que se resumem a dois: resistência dos trabalhadores e directores à mudança, e o alto custo. O primeiro resume-se, por exemplo, em que o novo sistema implica levar a cabo uma auditoria interna a cada departamento, o que sempre implica receios. O segundo implica que implementar um sistema de rastreabilidade em tempo real, significa investir muito dinheiro numa actividade que não é produtiva de forma directa, o que faz com que seja mais difícil convencer sobre a sua conveniência.

Como apontamento final, pode-se afirmar que a rastreabilidade vai converter-se numa exigência e não numa estratégia de diferenciação. E o que poderá servir para distinguir da concorrência é a eficiência em como se consegue a rastreabilidade. Ou seja, a rastreabilidade deverá ser uma ferramenta de gestão que permite seguir a rota do produto, e que permite melhorar a gestão de custos, a gestão de operações e analisar os custos das actividades. Por isso, a rastreabilidade não deve ser vista de forma restritiva, quando pode realmente proporcionar uma vantagem e ferramentas para sabermos o que se está a passar na empresa.

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