Veja o que você (ou a sua empresa) faria em relação à seguinte situação:
O “Fulano” é um bom Cliente! Não compra tanto quanto o “Beltrano”, mas paga atempadamente! Hoje pela manhã ligou-lhe para a sua empresa para fazer uma encomenda – com urgência. O problema é que essa encomenda não atinge o valor mínimo de venda estipulado pela sua empresa!
Você:
a) Nega a venda e diz que é uma regra da empresa?
b) Aceita vender desde que o pagamento seja a pronto e o Cliente levante a encomenda?
c) Aceita vender com o pagamento a pronto e entrega a mercadoria ao Cliente com o máximo de urgência?
d) Ou efectua a venda sob as condições habituais dadas ao Cliente (valor e prazo de pagamento), entrega a mercadoria e não comenta nada a respeito da regra?
Respondeu?
Agora vamos colocar-nos no lugar do Cliente e verificar o seu comportamento em cada uma das situações:
a) Que empresa ingrata! Sempre fui fiel e agora o que acontece? Recusam-se a vender a mercadoria que estou a precisar com urgência! Tudo bem! Sou o Cliente, vou procurar outro fornecedor que me atenda quando eu preciso e a este, nunca mais!
b) Pagar a pronto! Tudo bem... o valor da compra até é pequeno! Mas ainda tenho que ir buscar? Não tenho tempo de sair daqui! É um grande transtorno! Mas tudo bem, lá terá que ser? Estou com urgência... Desta vez vou, mas depois com calma vou procurar outro fornecedor que me entregue e não me deixe descalço!
c) Bom, o valor da compra é inferior ao mínimo e mesmo assim eles entregam a mercadoria ainda hoje! Vou pagar a pronto! Não vejo problemas nisso, porque uma mão lava a outra! E os custos administrativos e banco são altos, não valeria a pena sequer eles facturarem...
d) Óptimo!! Eles vendem mesmo quando o valor total é baixo! A partir de agora vou fazer assim: não terei mais stock deste produto (o stock é muito caro, fora o risco de não vender) e quando o meu Cliente pedir, peço com urgência e eles entregam... Sem nenhum risco para mim!
São reacções bem diferentes...
Nas duas primeiras você pode perder o Cliente, a terceira é a que parece mais razoável e a quarta o Cliente começa a fazer da sua excepção uma regra!
Analisemos mais a fundo cada uma das alternativas!
Começando pela alternativa d): Dizem que o Cliente é quem manda! Dizem que se você fizer tudo o que o Cliente pede atingirá o sucesso... Pois... mas não é bem assim!Quando uma venda é efectuada existem vários custos envolvidos, dentre eles, o custo do dinheiro, os trâmites bancários, o custo de entrega, etc. Para uma venda gerar lucro para a empresa, o seu valor total deve pagar as matérias-primas, os custos de produção e de funcionamento (custos fixos) e ainda os custos mencionados acima! Por exemplo, se efectuar uma venda de Euros 100,00 e gastar Euros 20,00 com transporte, sobrará Euros 80,00! Já de uma venda de Euros 1.000,00 sobraria Euros 980,00.O que estou a tentar dizer é que algumas vendas não valem a pena para a empresa (financeiramente), no entanto, são extremamente importantes para a fidelização do Cliente.Se o Cliente não souber da excepção que a sua empresa abre para determinada venda, como poderá sentir-se “mimado”? Se ele não sabe de nada, achará que não está a fazer nada mais do que a sua obrigação...Ainda, é possível que ele veja nessa forma de comprar uma grande vantagem: não precisa investir em stock e não precisa correr o risco de a mercadoria não se vender! Quando precisar, é só pedir! E é você quem acarretará sempre o prejuízo...
Na situação a):Existem muitas pesquisas que dizem que é muito mais caro recuperar um Cliente perdido do que conquistar um novo! E negar a venda, sem sombra de dúvidas, é a maneira mais rápida de perder um Cliente! Jamais negue uma venda! Tenha sempre na”manga” alguma opção como, por exemplo, preço diferenciado, redução de desconto, pagamento do frete, etc! Entenda a situação do Cliente e tente ajudá-lo da melhor maneira possível! Desta forma, mesmo que não seja como ele desejava, ele poderá perceber que você se esforçou em fazer o melhor (o que estava a seu alcance);
Na situação b):Não há nada de errado em não poder entregar a mercadoria ao Cliente! Mas não deve dizer que não há outra opção a não ser que venha buscar a encomenda, mesmo que a distância não seja grande. Opte por enviar com frete a cobrar no destino ou que o cliente aceite pagar com a encomenda o valor do transporte!Como você, o Cliente também está muito ocupado! Faça o possível para não lhe gerar transtornos! Como diz um velho ditado no mundo dos negócios: “Não traga mais problemas, traga uma solução”!!! E quando se trata do Cliente, a solução (ou o problema) pode trazer bons negócios (ou a perda de um Cliente).
Na situação c):Como já vimos anteriormente, esta parece ser a alternativa mais razoável! Quando o pagamento é feito a pronto (com o mesmo preço praticado a prazo) a sua empresa sai a ganhar porque tem o dinheiro na mão imediatamente (praticamente risco zero) e o Cliente sai também a ganhar por ter o seu pedido satisfeito!
Resumindo:
Atender o Cliente é fundamental! (esta afirmação deve estar acima de qualquer regra de vendas). Como fará isso, se de acordo com as regras da sua empresa ou criando uma excepção mínima, dependerá da sua criatividade e da sua conversa com o Cliente! Sugiro que antes destas situações acontecerem, pense (e escreva) todas as opções possíveis que podem ser utilizadas (desde convencer o Cliente a visitar a sua empresa e levantar a mercadoria a até ser você pagar o frete) e a sequência que utilizará numa negociação (em ordem crescente de prejuízo)!Quando estiver frente a frente com o Cliente, sugira as opções uma a uma! Com certeza uma delas será a melhor opção para os dois: para o Cliente que receberá a mercadoria e para a empresa que manterá o Cliente fidelizado...
Nunca se esqueça:
- Jamais negue uma venda;
- As regras devem ser respeitadas, mas sempre existem excepções;
- Quando abrir uma excepção deixe claro para o Cliente!!! É uma excepção e que somente foi permitida pelo óptimo relacionamento para com o fornecedor (existe forma mais barata de fidelizar o Cliente?)!!!
- Não crie problemas para o Cliente, invente uma solução (de preferência boa para os dois lados).
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segunda-feira, 5 de maio de 2008
quinta-feira, 17 de abril de 2008
Como é o atendimento na sua empresa?
Na passada semana, acompanhei um amigo a um stand de automóveis. Como estava muito calor, vestia-mos roupas confortáveis (tipo de ginástica).
Quando lá chegamos observamos os carros expostos e paramos junto de um modelo que interessava ao meu amigo comprar e aguardamos a abordagem de algum vendedor.
Dez minutos depois, o meu amigo foi até à mesa onde estava uma jovem no computador e perguntou se não havia alguém para o atender.
Ela, sem tirar os olhos do computador, perguntou se o que pretendia era um carro usado. Ele respondeu de imediato que pretendia ver um carro novo. Então a jovem abriu um grande sorriso e disse, que nos atendia ela mesmo.
Após o meu amigo dizer qual o carro em que estava interessado a jovem pediu um minuto e saiu. Esperamos cerca de 15 minutos e fomos embora!
Na mesma noite, eu estava com a televisão ligada e vi a publicidade desse mesmo concessionário que dizia mais ou menos assim: “O melhor atendimento ao menor preço”. Pensei: Será que os responsáveis sabem realmente como é o atendimento que disponibilizam aos clientes?
Actualmente, pesquisas mostram que um bom atendimento mantém o Cliente fiel à marca (ou, neste caso, stand) e ainda faz com que ele recomende a outras pessoas. Assim, muitas empresas realizam mudanças na forma de atender e divulgam amplamente que são excelentes no atendimento ao Cliente... Mas será que são mesmo?
As únicas pessoas que podem responder a essa questão com precisão são os Clientes!
Uma das formas de saber o que o Cliente pensa a respeito do atendimento da sua empresa é realizar um inquérito de satisfação.
A melhor forma é realizar um inquérito qualitativo, ou seja, entrevistar poucas pessoas, porém obter um número ilimitado de informações:
Pode-se convidar alguns Clientes para uma conversa informal, por exemplo, tomar um café num estabelecimento próximo, ou para almoçar. Deve-se questionar todos os aspectos relacionados com o atendimento, desde a cortesia até ao conhecimento específico de quem atende. Enquanto estiver a escutar o Cliente, é proibido fazer qualquer outra questão ou tentar justificar erros ou problemas.
Se não existirem Clientes acessíveis para a conversa, pode adoptar pelo método do Cliente-Oculto: pede-se a um amigo ou conhecido – que seja sincero - ir (ou ligar) para o estabelecimento fazendo-se passar por um potencial Cliente. Após a experiência, deve-se pedir para que ele relate tudo o que se passou, os pontos positivos e os pontos negativos.
Para não se basear apenas na opinião de algumas (poucas) pessoas, pode-se utilizar um inquérito quantitativo, ou seja, diversas pessoas serão entrevistadas, mas a informação dada é limitada as perguntas elaboradas:
O primeiro passo para o inquérito é escolher a escala de valores. Pode-se utilizar uma escala de palavras: óptimo, bom, regular, mau e péssimo ou então uma escala de números de 1 a 10, onde 1 representa péssimo e 10 representa óptimo.
Depois deve-se seleccionar os aspectos que serão avaliados pelo Cliente. Como por exemplo: Rapidez no atendimento, cortesia, educação, simpatia, conhecimentos técnicos, eficiência na solução de problemas e esclarecimento de dúvidas, organização, serviço de entrega, entre outros.
Após isso o inquérito está pronto!
Nesta fase deverá realizar-se o pré-teste: deve-se seleccionar 5 ou 6 Clientes para responder ao inquérito. Depois de se obterem as respostas, deve-se perguntar se houve dúvidas em algum dos itens ou se existe algum factor relevante que foi esquecido.
Se houver alguma dúvida ou algo for esquecido, corrija-se o inquérito e o pré-teste, até que não haja nenhum problema.
Estando todos os aspectos controlados, pode-se realizar o inquérito propriamente dito. Embora a maioria das pessoas responda ao mesmo rapidamente, outras a ignorarão se não houver um estímulo para que respondam. Como a intenção é ter o máximo de respostas possível, pode-se oferecer um brinde (chocolate, caneta, porta-chaves, etc.) ou então um cupão para um sorteio, descontos, etc.
Após a recolha do inquérito, chega o momento da organização dos dados obtidos, ou seja, saber o que a sua empresa realmente é em relação ao atendimento ao Cliente.
O método mais fácil para organizar e valorizar os dados é somar o número de pessoas que deram a mesma nota para o mesmo item. Para encontrar a nota média do item, deve-se calcular a média ponderada das respostas para obter a nota média de cada item.
Pode-se utilizar o Microsoft Excel para realizar a organização e ainda criar gráficos, calcular desvios, etc.
Com o resultado do inquérito em mãos, passa-se analisar o que está bem e o que deve ser melhorado no atendimento. Lembre-se que muitos problemas podem ser solucionados com uma boa dose de criatividade e sem nenhum custo.
A maior excelência em atendimento ao Cliente é realizar o atendimento que você mesmo gostaria de receber.
Quando lá chegamos observamos os carros expostos e paramos junto de um modelo que interessava ao meu amigo comprar e aguardamos a abordagem de algum vendedor.
Dez minutos depois, o meu amigo foi até à mesa onde estava uma jovem no computador e perguntou se não havia alguém para o atender.
Ela, sem tirar os olhos do computador, perguntou se o que pretendia era um carro usado. Ele respondeu de imediato que pretendia ver um carro novo. Então a jovem abriu um grande sorriso e disse, que nos atendia ela mesmo.
Após o meu amigo dizer qual o carro em que estava interessado a jovem pediu um minuto e saiu. Esperamos cerca de 15 minutos e fomos embora!
Na mesma noite, eu estava com a televisão ligada e vi a publicidade desse mesmo concessionário que dizia mais ou menos assim: “O melhor atendimento ao menor preço”. Pensei: Será que os responsáveis sabem realmente como é o atendimento que disponibilizam aos clientes?
Actualmente, pesquisas mostram que um bom atendimento mantém o Cliente fiel à marca (ou, neste caso, stand) e ainda faz com que ele recomende a outras pessoas. Assim, muitas empresas realizam mudanças na forma de atender e divulgam amplamente que são excelentes no atendimento ao Cliente... Mas será que são mesmo?
As únicas pessoas que podem responder a essa questão com precisão são os Clientes!
Uma das formas de saber o que o Cliente pensa a respeito do atendimento da sua empresa é realizar um inquérito de satisfação.
A melhor forma é realizar um inquérito qualitativo, ou seja, entrevistar poucas pessoas, porém obter um número ilimitado de informações:
Pode-se convidar alguns Clientes para uma conversa informal, por exemplo, tomar um café num estabelecimento próximo, ou para almoçar. Deve-se questionar todos os aspectos relacionados com o atendimento, desde a cortesia até ao conhecimento específico de quem atende. Enquanto estiver a escutar o Cliente, é proibido fazer qualquer outra questão ou tentar justificar erros ou problemas.
Se não existirem Clientes acessíveis para a conversa, pode adoptar pelo método do Cliente-Oculto: pede-se a um amigo ou conhecido – que seja sincero - ir (ou ligar) para o estabelecimento fazendo-se passar por um potencial Cliente. Após a experiência, deve-se pedir para que ele relate tudo o que se passou, os pontos positivos e os pontos negativos.
Para não se basear apenas na opinião de algumas (poucas) pessoas, pode-se utilizar um inquérito quantitativo, ou seja, diversas pessoas serão entrevistadas, mas a informação dada é limitada as perguntas elaboradas:
O primeiro passo para o inquérito é escolher a escala de valores. Pode-se utilizar uma escala de palavras: óptimo, bom, regular, mau e péssimo ou então uma escala de números de 1 a 10, onde 1 representa péssimo e 10 representa óptimo.
Depois deve-se seleccionar os aspectos que serão avaliados pelo Cliente. Como por exemplo: Rapidez no atendimento, cortesia, educação, simpatia, conhecimentos técnicos, eficiência na solução de problemas e esclarecimento de dúvidas, organização, serviço de entrega, entre outros.
Após isso o inquérito está pronto!
Nesta fase deverá realizar-se o pré-teste: deve-se seleccionar 5 ou 6 Clientes para responder ao inquérito. Depois de se obterem as respostas, deve-se perguntar se houve dúvidas em algum dos itens ou se existe algum factor relevante que foi esquecido.
Se houver alguma dúvida ou algo for esquecido, corrija-se o inquérito e o pré-teste, até que não haja nenhum problema.
Estando todos os aspectos controlados, pode-se realizar o inquérito propriamente dito. Embora a maioria das pessoas responda ao mesmo rapidamente, outras a ignorarão se não houver um estímulo para que respondam. Como a intenção é ter o máximo de respostas possível, pode-se oferecer um brinde (chocolate, caneta, porta-chaves, etc.) ou então um cupão para um sorteio, descontos, etc.
Após a recolha do inquérito, chega o momento da organização dos dados obtidos, ou seja, saber o que a sua empresa realmente é em relação ao atendimento ao Cliente.
O método mais fácil para organizar e valorizar os dados é somar o número de pessoas que deram a mesma nota para o mesmo item. Para encontrar a nota média do item, deve-se calcular a média ponderada das respostas para obter a nota média de cada item.
Pode-se utilizar o Microsoft Excel para realizar a organização e ainda criar gráficos, calcular desvios, etc.
Com o resultado do inquérito em mãos, passa-se analisar o que está bem e o que deve ser melhorado no atendimento. Lembre-se que muitos problemas podem ser solucionados com uma boa dose de criatividade e sem nenhum custo.
A maior excelência em atendimento ao Cliente é realizar o atendimento que você mesmo gostaria de receber.
sábado, 22 de março de 2008
Sair para ver o que se passa ou sair para fazer com que se passe?
Dois estilos de diferentes atitudes no desempenho quotidiano conseguem orientar o valioso potencial de cada um dos representantes até destinos diametralmente opostos.
Na “Gestão Tradicional de Vender” prevalece a primeira das opções do título deste artigo, enquanto na segunda corresponde o perfil de “O Profissional de Vendas”.
Em vários artigos, bem como em cada um dos livros publicados sobre o tema, descreveu-se a diferença entre ambos os perfis de vendedor e o destino que possuem.
Com o objectivo de proporcionar um maior esclarecimento a esta avaliação, descrevo a seguir as características gerais da personalidade que melhor reflectem cada um destes grupos de vendedores, somente com o propósito de que se compreenda melhor os motivos que os levam a optar por destinos diferentes.
O vendedor tradicional:
O vendedor com um perfil tradicional sente e acredita que possui a auto-suficiência na actividade. Por tal motivo, as leituras de actualização, os cursos de formação que lhes proporcionam novas ferramentas e forças para uma melhor gestão e consequentemente melhores entradas, não ocupam lugar destacado na sua escala de valores.
Ao acreditar que conta com as condições básicas e necessárias para a gestão, quer sejam reais ou bem por própria convicção ou ainda a mandato de seus familiares ou amigos, está convencido que “nasceu para ser vendedor”.
Esta “auto-suficiência” leva-o a olhar com desprezo ou altivez para outro colega mais experimentado ou para o seu supervisor ou gerente, aos seus conselhos ou recomendações, porque sabe que está nas vendas aprendendo através das suas próprias experiências, ainda que à custa dos erros que inevitavelmente cometem e prejudicam a satisfação que merecem os clientes.
A sua falta de conhecimento tende a disfarça-la com evasivas, atitudes de circunspecção e até mesmo com “mentiras piedosas”, o que é imediatamente percebido pelos seus interlocutores que começam a desconfiar dele e, ainda que não o expressem, desqualificam-no como vendedor, fazendo-o generalizando aos seus produtos ou serviços, às marcas e à empresa que representa.
É desorganizado com os seus “papeis”, especialmente com os seus registos de contactos e clientes, confiando exclusivamente na sua memória e na sua intuição. Utiliza a sua agenda principalmente para levar o seu directório telefónico e ligar aos seus contactos quando repentinamente se lembra que existe um motivo válido, mas não para realizar uma planificação do seu valioso tempo dia a dia e semana a semana no mês de modo a alcançar o seu máximo potencial produtivo.
Sente que elaborar os relatórios diários da sua gestão é um mero aspecto burocrático que lhe tira valiosos minutos do seu tempo que bem poderiam estar dedicados a fazer mais negócios, prefere contar ao seu superior o que realizou e o que tem pensado fazer e claro um cafezinho pelo meio. No fundo, está convencido que nada deveria invadir a sua privacidade “vendedores/contactos” e a sua independência de organização, porque só ele sabe como conseguir os melhores negócios.
Ao iniciar o mês, sente um vazio de oportunidades para conseguir o objectivo do período, mas no fundo de si mesmo sente que é um “iluminado pela sorte” e que não lhe faltarão oportunidades como as teve em vários dos seus anteriores períodos.
E por tudo o que anteriormente foi descrito, cada dia da sua gestão “sai a ver o que se passa” no seu território ou campo de acção assinalado, conseguindo resultados incertos, sem consistência e caracterizados por uma alta concentração de negócios de duvidosa satisfação nos seus clientes e sempre nos últimos dias do mês.
No caso de não atingir as suas metas periódicas, aplica um criativo reportório de desculpas para justificar os seus escassos resultados obtidos. Nunca é culpado senão as extraordinárias adversidades não previstas que lhe saíram na rifa.
O vendedor profissional:
O vendedor profissional está convencido que todo o seu potencial produtivo baseia-se nas forças, conhecimentos, habilidades e destrezas a introduzir, na sua permanente actualização na actividade que ama, ainda que saiba não possuir todas as condições.
Talvez “não tenha nascido para as vendas”, mas por alguma circunstância na sua vida chegou a descobri-la. Elegê-la, respeitá-la e até amá-la.
Ao não possuir algumas das condições básicas e necessárias para a tarefa, procura permanentemente adquiri-las e incorporá-las com a ambição e humidade que facilita a assimilação de tudo o que considere eficiente para aplicar na sua actividade.
Investe na leitura de livros e artigos da sua especialidade, na investigação, e aplica a auto-análise quando acerta e quando erra com as consequentes mudanças e melhoramentos.
Descobriu a diferença entre “escutar” e “compreender” o próximo, adoptando a atitude de adjunto, seguro pelos seus próprios conhecimentos naquilo que oferece, apresentando satisfações e soluções “à medida” de cada necessidade ou problema dos interlocutores que entrevista.
A sinceridade, a humildade e a auto-crítica, é o que permite progredir sobre cada erro que possa cometer e a serenidade, confiança e segurança dos seus argumentos conseguem gerar os melhores resultados com qualidade em cada uma das suas vendas.
É decidido e organizado, pelo que a gestão da informação sobre contactos e clientes permite-lhe planificar dia a dia a sua actividade, no que se traduz em resultados de qualidade, quantidade e consistência.
Não deseja perder tempo explicando ao seu gerente ou supervisor tudo o que faz diariamente com cada cliente. Por esse motivo, valoriza realizar o seu relatório diário de gestão (tarefas) e analisar a informação que os seus registos e processamentos lhe proporcionam.
A importância que lhe concede a variável “tempo” obriga-o a fazer render cada minuto dos seus dias mediante a planificação inteligente das suas acções quotidianas, semanais e mensais.
Para este perfil de vendedor, o fecho mensal é um mero procedimento administrativo. Em síntese, o vendedor Professional aqui descrito, todos os dias sempre “sai a fazer com que se passe”.
No caso de não conseguir alcançar os seus objectivos em cada período, tem uma directa relação “causa/efeito” com a gestão que realiza para obtê-los. Logo, analisa as suas acções, corrige os seus erros e trata de compensar nos períodos seguintes o que não chegou a conseguir anteriormente.
Conclusões:
Os resultados que se obtêm em cada período têm um relação directa “causa/efeito” com a gestão que se realiza para obtê-los.
Na minha opinião, não é culpa do vendedor que não gere o desempenho esperado, senão que é de exclusiva responsabilidade de quem o seleccionou e o manteve na sua equipa, sem ter aplicado acções efectivamente correctivas de melhoramento.
Logo, ao partilhar estas duas opções de gestão, ficam expostas duas realidades que pretendem atingir diferentes resultados e pretendem abrir o espaço para uma oportuna reflexão e análise do que se está a fazer na equipa de vendas da organização.
Na “Gestão Tradicional de Vender” prevalece a primeira das opções do título deste artigo, enquanto na segunda corresponde o perfil de “O Profissional de Vendas”.
Em vários artigos, bem como em cada um dos livros publicados sobre o tema, descreveu-se a diferença entre ambos os perfis de vendedor e o destino que possuem.
Com o objectivo de proporcionar um maior esclarecimento a esta avaliação, descrevo a seguir as características gerais da personalidade que melhor reflectem cada um destes grupos de vendedores, somente com o propósito de que se compreenda melhor os motivos que os levam a optar por destinos diferentes.
O vendedor tradicional:
O vendedor com um perfil tradicional sente e acredita que possui a auto-suficiência na actividade. Por tal motivo, as leituras de actualização, os cursos de formação que lhes proporcionam novas ferramentas e forças para uma melhor gestão e consequentemente melhores entradas, não ocupam lugar destacado na sua escala de valores.
Ao acreditar que conta com as condições básicas e necessárias para a gestão, quer sejam reais ou bem por própria convicção ou ainda a mandato de seus familiares ou amigos, está convencido que “nasceu para ser vendedor”.
Esta “auto-suficiência” leva-o a olhar com desprezo ou altivez para outro colega mais experimentado ou para o seu supervisor ou gerente, aos seus conselhos ou recomendações, porque sabe que está nas vendas aprendendo através das suas próprias experiências, ainda que à custa dos erros que inevitavelmente cometem e prejudicam a satisfação que merecem os clientes.
A sua falta de conhecimento tende a disfarça-la com evasivas, atitudes de circunspecção e até mesmo com “mentiras piedosas”, o que é imediatamente percebido pelos seus interlocutores que começam a desconfiar dele e, ainda que não o expressem, desqualificam-no como vendedor, fazendo-o generalizando aos seus produtos ou serviços, às marcas e à empresa que representa.
É desorganizado com os seus “papeis”, especialmente com os seus registos de contactos e clientes, confiando exclusivamente na sua memória e na sua intuição. Utiliza a sua agenda principalmente para levar o seu directório telefónico e ligar aos seus contactos quando repentinamente se lembra que existe um motivo válido, mas não para realizar uma planificação do seu valioso tempo dia a dia e semana a semana no mês de modo a alcançar o seu máximo potencial produtivo.
Sente que elaborar os relatórios diários da sua gestão é um mero aspecto burocrático que lhe tira valiosos minutos do seu tempo que bem poderiam estar dedicados a fazer mais negócios, prefere contar ao seu superior o que realizou e o que tem pensado fazer e claro um cafezinho pelo meio. No fundo, está convencido que nada deveria invadir a sua privacidade “vendedores/contactos” e a sua independência de organização, porque só ele sabe como conseguir os melhores negócios.
Ao iniciar o mês, sente um vazio de oportunidades para conseguir o objectivo do período, mas no fundo de si mesmo sente que é um “iluminado pela sorte” e que não lhe faltarão oportunidades como as teve em vários dos seus anteriores períodos.
E por tudo o que anteriormente foi descrito, cada dia da sua gestão “sai a ver o que se passa” no seu território ou campo de acção assinalado, conseguindo resultados incertos, sem consistência e caracterizados por uma alta concentração de negócios de duvidosa satisfação nos seus clientes e sempre nos últimos dias do mês.
No caso de não atingir as suas metas periódicas, aplica um criativo reportório de desculpas para justificar os seus escassos resultados obtidos. Nunca é culpado senão as extraordinárias adversidades não previstas que lhe saíram na rifa.
O vendedor profissional:
O vendedor profissional está convencido que todo o seu potencial produtivo baseia-se nas forças, conhecimentos, habilidades e destrezas a introduzir, na sua permanente actualização na actividade que ama, ainda que saiba não possuir todas as condições.
Talvez “não tenha nascido para as vendas”, mas por alguma circunstância na sua vida chegou a descobri-la. Elegê-la, respeitá-la e até amá-la.
Ao não possuir algumas das condições básicas e necessárias para a tarefa, procura permanentemente adquiri-las e incorporá-las com a ambição e humidade que facilita a assimilação de tudo o que considere eficiente para aplicar na sua actividade.
Investe na leitura de livros e artigos da sua especialidade, na investigação, e aplica a auto-análise quando acerta e quando erra com as consequentes mudanças e melhoramentos.
Descobriu a diferença entre “escutar” e “compreender” o próximo, adoptando a atitude de adjunto, seguro pelos seus próprios conhecimentos naquilo que oferece, apresentando satisfações e soluções “à medida” de cada necessidade ou problema dos interlocutores que entrevista.
A sinceridade, a humildade e a auto-crítica, é o que permite progredir sobre cada erro que possa cometer e a serenidade, confiança e segurança dos seus argumentos conseguem gerar os melhores resultados com qualidade em cada uma das suas vendas.
É decidido e organizado, pelo que a gestão da informação sobre contactos e clientes permite-lhe planificar dia a dia a sua actividade, no que se traduz em resultados de qualidade, quantidade e consistência.
Não deseja perder tempo explicando ao seu gerente ou supervisor tudo o que faz diariamente com cada cliente. Por esse motivo, valoriza realizar o seu relatório diário de gestão (tarefas) e analisar a informação que os seus registos e processamentos lhe proporcionam.
A importância que lhe concede a variável “tempo” obriga-o a fazer render cada minuto dos seus dias mediante a planificação inteligente das suas acções quotidianas, semanais e mensais.
Para este perfil de vendedor, o fecho mensal é um mero procedimento administrativo. Em síntese, o vendedor Professional aqui descrito, todos os dias sempre “sai a fazer com que se passe”.
No caso de não conseguir alcançar os seus objectivos em cada período, tem uma directa relação “causa/efeito” com a gestão que realiza para obtê-los. Logo, analisa as suas acções, corrige os seus erros e trata de compensar nos períodos seguintes o que não chegou a conseguir anteriormente.
Conclusões:
Os resultados que se obtêm em cada período têm um relação directa “causa/efeito” com a gestão que se realiza para obtê-los.
Na minha opinião, não é culpa do vendedor que não gere o desempenho esperado, senão que é de exclusiva responsabilidade de quem o seleccionou e o manteve na sua equipa, sem ter aplicado acções efectivamente correctivas de melhoramento.
Logo, ao partilhar estas duas opções de gestão, ficam expostas duas realidades que pretendem atingir diferentes resultados e pretendem abrir o espaço para uma oportuna reflexão e análise do que se está a fazer na equipa de vendas da organização.
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