Congestionamento empresarial

Numa empresa, por menor que seja, é praticamente impossível que alguma actividade seja realizada sem a ajuda de outras pessoas, outros departamentos ou ainda de outras empresas (fornecedores ou Clientes).
É extremamente comum precisar-se de informações de outros para realizar determinado trabalho ou ainda ter que passar um problema (ou um trabalho) para que seja resolvido (ou concluído) por outras pessoas.
Acredite, este é um dos maiores motivos de conflitos internos, reclamações de Clientes e prazos ultrapassados. O que acontece na prática é que cada pessoa, cada departamento e cada empresa elegem as suas necessidades e as suas urgências, sem levar em consideração as necessidades dos outros e principalmente sem reconsiderar as urgências nos momentos críticos.
Vamos a um exemplo simples do dia-a-dia: O departamento de marketing precisa de informações sobre a venda de uma determinada linha de produtos para escolher qual o produto que deve ser promovido num anúncio (o anúncio tem um prazo). O departamento de vendas promete entregar os dados necessários o quanto antes, porém, como o objectivo principal do departamento é vender e atender Clientes, as pessoas responsáveis em fornecer os dados acabam passando os dias atrás do objectivo e acabam por deixar os dados para depois (e o prazo acaba por chegar ao fim).
O departamento de Marketing acaba por fazer a promoção do produto que eles acham mais adequado...
Na reunião geral, o departamento de vendas reclama do desperdício de dinheiro utilizado na promoção do produto menos rentável da linha, o departamento de marketing reage sobre o pedido de dados que não foi atendido e assim começa um grande conflito... com consequências possivelmente duradouras...
O que pode ser feito para evitar estes “incidentes” na empresa?
Para se encontrar a resposta, é necessário, inicialmente, analisar a raiz do problema, ou seja, as pessoas no ambiente de trabalho: Na empresa, qualquer pessoa possui um cargo, que engloba uma série de funções e actividades sob a sua responsabilidade, possui um superior, a quem responde, e em alguns casos, subordinados, que podem auxiliar a pessoa nas suas actividades.
Para que tudo funcione bem, a pessoa sabe muito bem que deve executar as suas funções e as suas tarefas com excelência (sem erros e no menor tempo possível), auxiliar o superior caso seja necessário e orientar os subordinados quando for desejável ou necessário.
Actualmente, a procura constante pela redução de custos na empresa, faz com que a empresa reduza o seu quadro de funcionários e a cada dia, uma pessoa torna-se responsável por novas funções e actividades (nas pequenas empresas, o empreendedor desde sempre teve que assumir todas as funções da empresa de uma só vez), ou seja, uma pessoa começa a trabalhar por três ou quatro. Sem muito tempo, uma pessoa tem que escolher sobre o que é mais importante (e mais urgente) no âmbito das suas responsabilidades naquele determinado momento.
Imagine-se só o que acontece quando entra uma outra actividade proveniente de outra pessoa ou outro departamento? O caos!
Entre decidir pela execução das suas actividades ou pela execução dessa actividade “terceira” é normal que a pessoa escolha pelas suas próprias (sim, isso é intrínseco ao ser humano), afinal é melhor garantir o seu do que os dos outros...
Perante isto, continuemos!
O que a “pessoa” não sabe muitas vezes, é que existe algo muito maior do que suas responsabilidades - a empresa! E caso ela não opere bem diante do mercado (cumprindo prazos e objectivos) não haverá função que sobreviva!
É importante fazer com que todos os envolvidos entendam isto!
Deve-se estabelecer as prioridades gerais da empresa (por exemplo: atendimento ao Cliente, planos de divulgação, finanças e assim por diante), se possível com a participação dos colaboradores, e divulgar isso por toda a empresa.
Outro ponto importante é criar uma cultura oposta à da “vítima do departamento mal” (eu pedi a informação, se não deram o problema não é meu), ou seja, enquanto a questão não for resolvida, o problema deve continuar sendo de TODOS (de quem pediu e de quem recebeu o pedido). Vale cobrar as informações (ou perguntar se o caso já foi concluído) quando for possível (sem exageros), manter-se interessado no assunto (se perceber que não terá tempo para o atender, perguntar onde é os dados podem ser encontrados e oferecer-se para procurar os dados, perguntar se existe outra pessoa que possa fornecer os dados, etc.), ser sincero (se você não puder atender o pedido no prazo, explique os motivos e crie outras formas da pessoa conseguir o que deseja, marcar horários para resolverem o problema juntos, etc.
Para que as pessoas não se esqueçam das solicitações (o que é comum ocorrer no meio de uma tempestade de problemas e de actividades), crie um sistema de comunicação de pendentes (pode ser com post-its, tarefas (alertas) no sistema informático ou com um pequeno quadro em cada departamento), onde deverão ser registados o que deve ser feito, o prazo e quem procurar em caso de dúvidas ou problemas.
Assim que estiver concluído, o pendente é excluído tanto do lado de quem pediu como do lado responsável por fazê-lo...
Outra coisa que pode ser feita é pedir para que cada colaborador eleja (e faça uma lista), entre assuas actividades, o que é urgente e o que pode ser deixado para depois. Assim ele saberá, mais facilmente, quando pode abrir uma excepção...
Com certeza as nossas próprias actividades já tomam todo o tempo que temos disponível no trabalho (ou até mais), porém os interesses da empresa são mais importantes do que qualquer função e devem ser colocados em primeiro lugar!!!

Rafting empresarial parte II

Trazendo esta experiência para o âmbito empresarial, aprendemos algumas lições extremamente importantes sobre o funcionamento de uma empresa:
-O mercado não é ideal: Terá sempre concorrentes mais fortes, mais fracos, mais ágeis e mais lentos.
Deverá saber qual é seu posicionamento e tirar vantagem do mesmo;
-O líder não deve mandar, mas sim orientar;
- Todos devem executar os seus trabalhos sincronizadamente uns com os outros, de modo a não gerar gargalos ou atrasar entregas;
- O objectivo deve ser bem definido e “assumido” por todos. Quando se faz algo em que se acredita, faz-se muito melhor;
- Todos devem caminhar para um mesmo objectivo. Se cada um dos colaboradores acreditar que as suas funções e as suas actividades são as mais importantes, a empresa não sairá do lugar;
- Nos tempos de crise é necessário decidir o que deverá ser feito e deve-se reduzir os gastos;
- Trabalhar sobre pressão e na iminência do risco pode trazer bons resultados, desde que a equipe esteja motivada e saiba exactamente o que virá depois;
- Esperar as coisas acontecerem naturalmente, além de desestimulante para os envolvidos, faz com que a empresa nunca chegue ao sucesso. Estipule metas e objectivos. Coloque prazos para que eles aconteçam;
- Independentemente do ramo da empresa, sempre existirão dificuldades. Antes de negá-las ou tapá-las com uma peneira, assuma-as e enfrente-as da melhor maneira possível. Com isso, nas próximas vezes, a experiência fará com que a turbulência seja menor e mais fácil de ser contornada...
Faça Rafting pelo menos uma vez, e "sinta" sua empresa a funcionar...
Nunca se esqueça de que nos locais e nos momentos mais inusitados é que as melhores ideias aparecem!!!!

Rafting empresarial parte I

“O que fazer para que a minha empresa tenha sucesso?”. Esta é com certeza a pergunta que ronda a mente de dez entre dez empresários...
Embora não exista uma receita milagrosa que leve todas as empresas ao sucesso, alguns factores são determinantes para que a empresa encontre o caminho certo.
Um desses factores é conhecer o funcionamento da empresa. E o seu funcionamento é muito parecido com um desporto muito conhecido: o Rafting.
Assim como o meio empresarial, o Rafting é considerado radical, repleto de riscos, tomadas de decisões rápidas e muito empenho.
Dentro de um barco insuflável – a empresa – com algumas pessoas a bordo e um instrutor – os colaboradores e o líder – o objectivo do desporto é seguir pelas correntezas – mercado – quedas de águas, pedras e outras dificuldades, e ainda competir espaço com outros botes – concorrentes semelhantes –, pequenos barcos – concorrentes maiores – e caiaques – concorrentes ágeis. O objectivo final é atingir a linha de meta – sucesso.
Para que o bote avance rapidamente pelas correntezas, deve haver um sincronismo perfeito de equipa. Não adianta o instrutor do bote mandar os demais copiarem as suas acções, primeiramente porque o instrutor fica atrás (ninguém o vê) e segundo porque velocidade e a direcção da “remada” devem ser perfeitamente sincronizadas.
Outro aspecto importante deste desporto é a necessidade de prever o tamanho da próxima queda de água – problema – através da observação das mudanças subtis no “terreno” e também pelo comportamento dos que estão a frente.
Na iminência da queda de água, após planear a estratégia de descida e posicionar o bote no ponto escolhido, todos devem alterar suas posições, parar de remar e proteger-se de possíveis quedas.
Nas correntezas, há a possibilidade de todos permanecerem sentados e somente observar a paisagem, sem nenhum esforço e sem nenhuma preocupação. O único problema é que, além de não dar prazer aos envolvidos, a equipe será a última a chegar...
A sensação de chegar ás águas tranquilas novamente (linha de meta) faz com que todo o esforço e todos os riscos valham a pena... Na próxima descida, a única certeza da equipe terá, será: “Desta vez será mais fácil”...

Planear, para quê?

Infelizmente, a grande maioria dos empreendedores acredita fortemente que as suas empresas são tão pequenas que seria uma grande perda de tempo fazer qualquer tipo de planeamento para o negócio. Para eles o importante é executar, e o quanto mais rápido melhor.
E é aí que mora o perigo: Sem planeamento, a “empresa” fica perdida e sem rumo. Como se fosse um barquinho no meio do oceano sem saber onde exactamente está e onde exactamente quer chegar.
Segundo pesquisas recentes, das empresas que faliram, 11% alegaram que foi por problemas de gestão e planeamento. E ainda: o sucesso de uma empresa sem planeamento é cerca de 20% menor (em valores monetários) do que de uma empresa bem organizada e controlada.
Naturalmente, é inviável ter um planeamento tão elaborado e complexo quanto as grandes empresas, afinal, grandes empresas possuem pessoas especializadas e que só fazem isso, enquanto nas pequenas dificilmente existem recursos suficientes mesmo para as actividades diárias.
Então, o que fazer?
Um dos métodos mais simples de planeamento (utilizado por grandes empreendedores, no início e em momentos de crise nas suas empresas) é um processo de três fases: Diagnóstico, planeamento e acção.
Antes de começar, deve-se definir qual é o negócio da empresa.
Na fase do diagnóstico, deve descobrir onde está posicionado: O que está fazer bem, o que não está bem e o que pode melhorar.
Para isso, responda e peça a alguns dos seus colaboradores para responderem às seguintes perguntas:
O que tem a empresa de bom?
O que tem a empresa de mau?
O que poderá ser melhorado?
O que a empresa poderia fazer e não faz?

Supomos algumas respostas para o exemplo da loja de animais:
- Bom: Atendimento de qualidade, veterinário conceituado e responsável;
- Mau: O estacionamento, alguma sujidade – proveniente dos pêlos;
- A melhorar: Sala de espera, gaiolas;
- A fazer: Táxi-Dog, cartão de fidelização.

Na maior parte das vezes, o resultado deste tipo de diagnóstico é extremamente negativo e desesperador: isto acontece por que as pessoas têm uma tendência para considerar como mais importante os aspectos negativos comparativamente aos positivos. Por outro lado, este diagnóstico também revela alguns pontos que, apesar de serem verdadeiros, são difíceis de aceitar.
De posse dos resultados (em tópicos), você deve – juntamente com colaboradores – criar alternativas de solução para reverter os pontos menos bons ou maus, melhorar o que pode ser melhorado e fazer o que pode ser feito. Incentive os participantes a não interromper nem criticar nenhuma ideia, por mais absurda que pareça (nessas ocasiões sempre aparecem ideias muito criativas e de baixo custo).
Para o tópico sujidade – proveniente dos pêlos;
Opções: Passar o aspirador após cada banho/corte; Manter a porta fechada; Varrer o chão; Colocar os pêlos no lixo durante o processo; Utilizar um produto para que os pêlos fiquem colados no chão;...
Analise, para cada tópico, as alternativas possíveis (misture-as se necessário) e defina a melhor delas.
Melhor opção: Agrupar os pêlos num canto da mesa e depois retirá-lo com aspirador.

Defina quais os tópicos prioritários, defina os responsáveis, estipule prazos. Lembre-se que não adianta tentar mudar tudo de uma vez (além da falta de recursos, as pessoas são avessas a mudanças).
Finalmente, inicie o processo de execução. Execute de acordo com o tempo e recursos disponíveis. Mas não se esqueça de fazer primeiro o mais importante (para a empresa e não para você). Verifique os resultados diariamente ou semanalmente e seja flexível a alterações no planeamento. O importante é que no próximo diagnóstico, os pontos fracos da sua empresa passem a ser os pontos fortes. E assim sua empresa vai melhorando, tornando-se mais competitiva...

Por que muitas empresas fecham?

A maioria dos empreendedores inicia um negócio mais pela satisfação de ver um sonho realizado do que pelo dinheiro que o negócio irá proporcionar.
Mas quando a empresa supera as dificuldades iniciais e começa a gerar receita, o empreendedor passa a acreditar que a fase difícil já passou e que é a hora de usufruir: e começa a oferecer festas, comprar carros, imóveis, tudo com o dinheiro da empresa...
Passado algum tempo nessa euforia de compras, o empreendedor começa a perceber que a empresa está sem dinheiro para comprar matéria-prima, sem dinheiro para o aluguer, sem dinheiro para pagar aos funcionários...
E para honrar os compromissos entra num ciclo vicioso: -> Precisa de dinheiro: conquista novos Clientes com preços mais baixos;
-> Com o dinheiro paga quase toda a dívida anterior;
-> Falta dinheiro para honrar os novos compromissos e o restante da dívida;
-> Precisa de mais dinheiro: conquista novos Clientes com preços mais baixos...

E é assim, silenciosamente, que a empresa começa a “afundar”...

Essa história é triste, e acontece com 3 em cada 5 empreendedores. Segundo uma pesquisas realizadas em 2003, 25% dos empreendedores alegam que faliram por falta de capital.

Para que isso não ocorra com, lembre que toda a empresa, independentemente do negócio, precisa de capital para sobreviver.

No início da operação, o capital precisa ser injectado na empresa (através do empreendedor, sociedades, empréstimos, etc.), mas com o tempo a empresa deve gerar capital sozinha (através de receitas).
E a receita não é a mesma coisa que lucro, ou seja, não se pode utilizar toda a receita para satisfazer as necessidades e vontades.
Antes de chegar no lucro, deve subtrair da receita:
-> Custos fixos (aqueles que, independentemente de vender algo ou não, paga: aluguer, salários, contas, taxas, etc.)
-> Custos variáveis (custos relacionados com a venda do produto/serviço: matéria prima, comissões, impostos, transporte, etc.)
Agora, tem o valor do lucro bruto.
Subtraia ainda prejuízos (multas, devoluções, roubos, defeitos, etc): Agora sim tem o lucro líquido, ou seja, o montante que é seu.
Mas muita calma: para crescer, toda empresa precisa de injeções de capital, e quando a empresa dá lucro, o ideal é que ele seja proveniente do lucro – re-investimento.
Cabe a si decidir qual será a sua parcela e quanto será reinvestido na Empresa.
E lembre-se: a sua empresa não é uma galinha dos ovos de ouro, até porque, se fosse, deveria gastar dinheiro com uma óptima ração para que ela continuasse a produzir os seus valiosos ovos...

Planeie, reinvista, cresça e alcance o sucesso!!!!

Se sempre funcionou, porquê mudar?

Dentro de qualquer organização, seja ela grande ou pequena, dois dos maiores objectivos são: reduzir custos sempre que possível e optimizar a produtividade.
Porém a maior questão que envolve este assunto é porquê mudar, porquê alterar o que funciona? Porquê fazer com que várias pessoas se dediquem a execução de novos métodos, se tudo está a funcionar perfeitamente bem?
Tudo bem que em linhas gerais o processo funciona muito bem: A qualidade é boa, a taxa de reclamação é aceitável, prazo de entrega excelente, clientes satisfeitos, etc. Pode fazer rapidamente uma lista de mais de cem motivos para justificar que tudo sempre funcionou e justificar que não há necessidade nenhuma de mudança.
Entretanto, mudanças nem sempre significam colocar a empresa de "cabeça para baixo", ou seja, mudar drasticamente os métodos empregados de um dia para outro, redimensionar todas as actividades e obrigar todos os envolvidos a aceitá-las e empregá-las nas suas funções. Elas podem simplesmente melhorar um método ou uma sequência de acções dentro de uma área de actividade específica, por exemplo, do escritório.
A verdade é que, em linhas gerais, macro mundo, a empresa quase sempre funciona muito bem, porém ao verificar-se pontos específicos, micro mundo, sempre existem pontos passíveis de mudança.
Como fazer para saber o que pode ser melhorado?
A resposta é muito simples: Antes de atentar-se para o macro-mundo da empresa (produção, vendas, finanças), verifique o micro-mundo, ou seja, como cada uma das áreas e pessoas envolvidas executam as suas actividades, os processos utilizados e possíveis melhorias antes não percebidas.
A fim de perceber esses pontos passíveis de melhorias, as vezes tão óbvios e ao mesmo tempo obscuros, é necessário que se esteja atento a todo e qualquer processo e actividade dentro da empresa. Para ajudá-lo nessa tarefa, segue uma pequena lista de fatores que devem ser percebidos e analisados:

• Tarefas repetitivas: Estudar meios para reduzir a repetitividade, por exemplo, na geração de documentos comuns, etc;
• Busca de informações: Centralizar informações tais como, listas, actas de reunião, catálogos, etc. em local específico, diminuindo o tempo de procura;
• Redundância: Evitar controlar uma determinada variável de várias formas diferentes, por exemplo, vários mapas de vendas, vários selos de garantia, etc;
• Tempo: Não reinvente a roda. Se algo já foi feito, deve ser aproveitado, como por exemplo, textos, manuais, ajustes em máquinas e equipamentos, etc;
• Informações irrelevantes: Se a informação for irrelevante para o propósito, desconsidere-a. Por exemplo, referenciar o “dia” numa informação relativa ao mês;
• Re-trabalho: Quando algo não está certo, é melhor parar durante a execução do que depois de concluí-lo. Por exemplo, desenvolvimento de novos produtos, ferramentas para injeção, etc.
• Desperdício: Atenção ao uso excessivo de recursos, tais como papéis, energia eléctrica, matéria-prima em procedimentos incertos ou desnecessários;
• Burocracias: Eliminar os procedimentos internos sem muita relevância e que tomam tempo, como formulários de vendas, processo de tomada de decisão para solução de problemas de clientes, etc;
• Comunicação: Informe e receba a informação da maneira mais completa possível, sempre verificando de alguma maneira se o entendimento foi correto.
• Erros: Quando ocorrer um erro, ao invés de criticar e mostrar o que estaria certo, induza a pessoa a pensar sozinha. Assim, a probabilidade de ela cometer o mesmo erro no futuro é bem menor.

Infelizmente, cada empresa é única e possui formas distintas (sector, mercado, publico alvo, etc.). Com isso, é necessário sempre listar e moldar os factores para o seu negócio.
Parta sempre do princípio que quem executa a tarefa tem muito mais condições de propor uma melhoria, porém, geralmente a alta repetitividade e o grande tempo exercendo a mesma função fazem com a pessoa se torne “cega” para perceber.
Por esse motivo, sempre que possível pare, converse com as pessoas sobre as actividades que elas estão a desenvolver, descubra quais os métodos que elas utilizam e como costumam executá-las. Identifique os pontos passíveis de mudança, sugira que a pessoa (ou grupo) reflita sobre possíveis alternativas e também dêem as suas sugestões.
Após definir os novos métodos, cabe a você gerir os resultados e manter o hábito "vivo"...

Planeamento e Controlo da Produção

CONCEITOS BÁSICOS DO PLANEAMENTO

Plano Director de Produção (PDP) – é a ponte entre o Plano Industrial e Comercial com o cálculo das Necessidades. É, pois, o contrato que define de forma precisa a calendarização das quantidades a produzir para cada produto acabado. Este pode ser global se possui um horizonte de planeamento alargado e se se baseia nas quantidades a produzir por família de produto. No caso de se tratar de um PDP detalhado, já o horizonte de planeamento é mais curto e a definição das quantidades a produzir dizem respeito a cada referência de produtos.

Planeamento das Necessidades – consiste na programação da produção por forma a que esta tenha lugar à medida das necessidades. Ou seja, transforma o Plano Director de Produção em necessidades em termos de recursos, matérias-primas e componentes. Para o planeamento ser concretizado é necessário, além do PDP, a estrutura dos produtos (BOM) e o inventário dos materiais em stock.

Escalonamento – trata-se de um planeamento fino em que as ordens de fabrico são sequenciadas na planta fabril através de prioridades estáticas e dinâmicas.

Controlo da Produção – pretende avaliar o cumprimento dos planos de produção, nomeadamente o controlo dos fluxos produtivos nas várias secções da planta fabril. Associando aos sistemas de controlo da produção estão os mecanismos de aviso antecipado de desvios em relação ao plano. Os mecanismos de aviso antecipado estão associados ao planeamento reactivo que ocorre quando é necessário reparar determinado plano de fabrico.

Árvore de Produto ou Nomenclatura do Produto – define a composição do artigo a fabricar. É normalmente representada por uma estrutura arborescente.

Exemplo:

Recurso – consiste no conjunto de meios necessários à realização da transformação, movimentação, teste e avaliação de um produto.

Capacidade – é a medida de aptidão que determinado recurso dispõe para tratar um fluxo produtivo.

Carga – mede a quantidade de fluxo produtivo requerido para satisfazer a procura. É uma medida de débito requisitado ou encomendado.

PLANEAMENTO DA CAPACIDADE

Os valores atribuídos à capacidade e à carga têm de utilizar a mesma unidade.
Se o produto final de determinado processo é homogéneo (produtos semelhantes) então é escolhida como unidade de medida uma unidade física simples como automóveis/dia ou toneladas de açúcar/mês.
Se a procura é heterogénea, neste caso, é necessário utilizar uma unidade de medida abstracta como horas/máquina ou horas/homem.

Capacidade Paralela – quando os recursos trabalham em paralelo, a capacidade total teórica dos recursos é obtida adicionando as capacidades de cada um dos recursos. Se determinada secção possui três prensas idênticas, cada uma com 40 horas/semana, então a capacidade teórica da secção de prensas é de 120 horas/semana.

Capacidade em série – quando os recursos trabalham em linha, a capacidade total teórica dos recursos limita-se à capacidade do elemento com menor capacidade. Esse elemento é descrito como o elemento gargalo, dado que é ele que estrangula o ritmo da produção.

Capacidade Teórica vs Efectiva – a capacidade efectiva, ou real, de um determinado recurso é, em geral, inferior à capacidade teórica, devido a fenómenos como mão-de-obra ausente, falta de matéria-prima, paragens devido à manutenção dos equipamentos ou planeamento incorrecto e problemas de qualidades como não conformidades e retrabalho.

2.1 Determinação previsonal do equilíbrio carga-capacidade por sector:

FASES DO PLANEAMENTO DA PRODUÇÃO

O planeamento da produção é efectuado em duas fases:

1ª fase: Cálculo de necessidades, que consiste na determinação das quantidades de componentes e materiais necessários à realização do produto acabado a partir da árvore do produto.

2ª fase: Calendarização das necessidades, cujo objectivo é o cálculo e a fixação de datas de disponibilidade dos componentes e materiais. Esta fase implica o conhecimento dos tempos de processamento, transporte e espera.

Exemplo do Cálculo de Necessidades Líquidas

Necessidades Brutas do Produto A para as seguintes semanas:

CLASSIFICAÇÃO DAS ORDENS DE FABRICO

No cálculo das necessidades são utilizados quatro tipos de ordens:

Ordens Propostas – são as ordens calculadas pelo sistema de planeamento da produção. Se as necessidades se alterarem, elas serão posteriormente replaneadas pelo sistema, sendo sistematicamente decompostas em elementos de acordo com as respectivas árvores do produto.

Ordens Lançadas – em curso de fabricação (ou em aprovisionamento). As quantidades e as datas foram fixadas pelo gestor no momento do lançamento, não podendo ser alteradas senão pelo responsável pelo planeamento e não voltando a ser decompostas nos seus elementos depois da sua decomposição já feita por ocasião do respectivo lançamento.

Ordens Firmes – são colocadas pelo responsável pelo planeamento com o objectivo de fixar quantidades e/ou datas. Baseia-se num lançamento previsional que não deve ser utilizado senão em situações excepcionais, como por exemplo, quando se pretende planear uma quantidade diferente do lote normal, porque ocorre numa situação de ruptura de stocks, ou quando se pretende planar peças num prazo diferente do habitual por razões de sobrecarga num determinado período. Se ocorrer uma alteração das necessidades, estas ordens não serão replaneadas.

Ordens Bloqueadas – ordens que se encontram pendentes na sequência de uma avaria ou paragem de outra natureza.


ACCÇÕES A DESENCADEAR QUANDO OCORREM DESEQUILÍBRIOS DE CARGA

Para que qualquer plano seja realista e possa ser executado é necessário que, desde o início, seja observando o equilíbrio carga/capacidade.

O cálculo global da carga será efectuado com base nos recursos críticos da empresa (gargalos).

Em caso de sobrecarga

Poderão ser desencadeadas as seguintes acções:

* Realização de horas extraordinárias;
* Cedência de pessoal de outras secções;
* Transferência de actividades para outras secções;
* Contratação de pessoal;
* Subcontratação;
* Trabalho durante os fins-de-semana;
* Aquisição de mais equipamentos.

Em caso de subcarga

As acções que poderão desencadear são as seguintes:

* Redução das horas extras;
* Cedência de pessoal a outras secções;
* Anulação de eventuais contratos de trabalho temporário;
* Redução da subcontratação;
* Supressão de máquinas (transferência, revenda, ou simples paragem).

CONTROLO DA PRODUÇÃO

Um dos objectivos do controlo da produção é determinar o nível de progressão das Ordens de Fabrico lançadas por forma a recolher dados relativamente a:

* Ordens de Fabrico ainda não iniciadas;
* Ordens de Fabrico parcialmente terminadas;
* Ordens de Fabrico terminadas;
* Quantidade de produtos fabricada;
* Quantidade de produtos rejeitados;
* Quantidade de produtos em produção;
* Tempos realizados;
* …

O controlo pode ser fino se acompanhar cada operação realizada, ou pode ser agregado se controlar apenas determinados pontos de passagem.

Um dos outros objectivos do Controlo da Produção é a continua avaliação do desvio entre o previsto no planeamento e o realizado. Se o desvio dor acentuado é necessário a emissão de um aviso sobre a forma de um relatório de excepção que permitirá ao responsável pelo planeamento actuar reactivamente de acordo com o cenário.

Se for constatado o atraso de uma ordem de fabrico, as opções a seguir poderão ser:

* Alterar a data de término da ordem;
* Replanear reactivamente as ordens em atraso;
* Alterar as quantidades encomendadas;
* Dar prioridade às ordens mais importantes;
* Anular a encomenda e avaliar o fornecimento por terceiros.


ESCALONAMENTO DA PRODUÇÃO DE UMA LINHA DE FABRICO

O escalonamento das ordens de fabrico numa planta fabril é uma tarefa complexa com elevada complexidade, no entanto, para casos simples, tais como o sequenciamento de uma máquina ou de uma linha de fabrico, é possível a obtenção de boas soluções através de heurísticas ou regras práticas de aplicação específica.

Os factores a considerar no processo de decisão do sequenciamento são os seguintes:

* Penalizações por entregas após o prazo de entrega;
* Penalizações por produzir antes do prazo de entrega;
* Minimização dos custos de preparação.

A decisão da escolha da heurística a aplicar depende da natureza do sistema produtivo, da importância de cada um dos factores acima referidos, dos recursos envolvidos,… Por isso é necessário uma validação de cada heurística.

Entre as heurísticas de optimização que pode utilizar destacam-se as seguintes:

EDD – Utiliza as datas de entrega para o seu escalonamento. Começa-se por colocar o trabalho com a data de início mais próximo na primeira posição. O trabalho seguinte é o que tem a data de início mais próximo menor entre o lote de trabalhos ainda não escalonados. Continua-se este processo até todos os trabalhos estarem escalonados. Os trabalhos são processados na ordem ascendente das datas de entrega.
Esta heurística visa minimizar o número de trabalhos concluídos fora do prazo de entrega.

SPT – Ordena-se os trabalhos na ordem ascendente dos seus tempos de processamento e escalona-se nessa mesma ordem.
Esta heurística visa reduzir a complexidade do processo de tomada de decisão, pois tende a dar prioridade aos trabalhos mais pequenos.

BALANCEAMENTO DE UMA LINHA DE PRODUÇÃO

O balanceamento de linhas corresponde à distribuição de actividades sequenciais por postos de trabalho, de modo a permitir uma eficiente utilização dos recursos envolvidos e minimizar os tempos improdutivos.

O processo de “Balanceamento de uma linha de Produção” constituída por muitas operações, para processamento de um produto, procura identificar a melhor solução para uma das seguintes alternativas:

* Dado um tempo de ciclo, encontrar o menor número de postos de trabalho
necessários;

* Dado um certo número de postos de trabalho, minimizar o tempo de ciclo.

O Tempo de Ciclo é o tempo máximo permitindo em cada estação. O tempo de ciclo corresponde também ao tempo entre a produção de unidades sucessivas à saída da linha.

Corresponde ao número mínimo de postos de trabalho necessários à linha (o resultado deve ser arredondado para a unidade imediatamente superior).

Para realizar o balanceamento de uma linha de produção utiliza-se o procedimento a seguir referido:

1.- Determinado o número de postos de trabalho e o tempo disponível em cada
uma delas;

2.- Agrupar as tarefas individuais, formando grupos para cada posto de trabalho;

3.- Validar a eficiência do agrupamento escolhido.

Sempre que o tempo, num dado posto de trabalho, excede o tempo que pode ser gasto por um operador, torna-se necessário acrescentar mais operadores à estação.

A eficiência do balanceamento depende da capacidade em agrupar as actividades, de tal maneira que os tempos de produção em cada estação correspondem ao tempo de ciclo (ou a um múltiplo do tempo de ciclo se for necessário mais do que um operador) ou que estejam pouco abaixo.

Um balanceamento eficiente minimiza o tempo improdutivo.



HEURÍSTICA DE BALANCEAMENTO DE UMA LINHA DE PRODUÇÃO

Uma das heurísticas a utilizar para o agrupamento de actividades em postos de trabalho é a seguinte:

1.- Seleccionar os diferentes elementos a distribuir pelos postos de trabalho, de acordo com a sua posição no diagrama de precedências;

2.- Construir os diagramas de precedências, de modo que as operações com idêntica precedência sejam colocadas verticalmente em colunas. Os elementos que puderem ser colocados em mais do que uma coluna, devem ser representados a tracejado;

3.- Listar os elementos seguindo uma ordem crescente de colunas. Listar também os tempos de operações e o somatório dos tempos de operação para cada coluna;

4.- Atribuir elementos aos postos de trabalho, começando pela coluna 1;

5.- Repetir o processo, seguindo a numeração das colunas, até atingir o tempo de ciclo.

De seguida, listam-se os elementos segundo a ordem crescente de colunas.

Sabendo que o tempo de ciclo é igual a 0,7 minutos atribuiu-se os elementos aos postos de trabalho começando pela coluna1, seguindo a numeração das colunas, até atingir o tempo de ciclo.

UTILIZAÇÃO DO GRÁFICO DE GANTT COMO FERRAMENTA DE PLANEAMENTO PARA PEQUENOS PROJECTOS

O Gráfico de Gantt é utilizado para determinar a melhor maneira de posicionar as diferentes tarefas de um projecto a executar num período determinado, em função:

* Da duração de cada uma das tarefas;
* Da relação de precedências entre diferentes tarefas;
* Dos prazos a respeitar;
* Das capacidades disponíveis.

O diagrama de Gantt representa-se sob a forma de um gráfico de barras onde cada coluna corresponde a uma unidade de tempo e cada linha a uma operação/tarefa a realizar.

Define-se uma barra horizontal para cada um das tarefas e o comprimento de cada barra correspondente à sua duração. A posição da barra no gráfico é função das ligações entre as diferentes tarefas.

O critério de representação é o seguinte:

1.- Começa-se pelas tarefas que não têm tarefas precedentes;

2.- Representam-se, de seguida, as tarefas que têm por tarefas precedentes as tarefas já representadas;

3.- Repetir este último passo até terminar a lista de tarefas. Existem diferentes possibilidades para se definirem as ligações entre as diferentes tarefas de um trabalho:

* Prioridade ao fabrico do produto com a data de entrega mais cedo respeitando
o mais possível os prazos.
* Primeira encomenda confirmada, primeira encomenda executada, para não se
lançar em produção produtos que poderão não se vender. Conduz à criação de
stocks.
* Prioridade à operação cuja duração é mais curta.
* Prioridade à tarefa que tem a folga mais pequena. Sendo a folga o tempo que
resta até ao prazo de entrega.
* Prioridade à tarefa com o rácio crítico mais fraco. Sendo o rácio crítico o tempo
que resta até ao prazo de entrega a dividir pelo somatório dos tempos das
operações que falta realizar.

ESTUDO DOS MÉTODOS E TEMPOS INSTRUMENTO FUNDAMENTAL PARA O PLANEAMENTO DA PRODUÇÃO.

Para o eficiente planeamento de qualquer actividade é necessário uma informação rigorosa dos métodos a utilizar e dos tempos de execução das operações a realizar.

Torna-se fundamental:

1.- Definir o trabalho a ser estudado;

2.- Registar o método e os respectivos elementos da actividade;

3.- Examinar e garantir que o método mais eficiente é o utilizado;

4.- Confirmar se a quantificação do trabalho foi efectuada com base na técnica de medição mais apropriada;

5.- Analisar o tempo padrão para cada uma das operações.


A determinação do tempo padrão para cada operação é realizada da seguinte forma:

1.- Cálculo do Tempo Base, que é igual ao Tempo Observado multiplicado pelo Ritmo Observado e dividido pelo Ritmo Padrão.

2.- Ao Tempo Base são adicionados suplementos de descanso, que incluem as necessidades pessoais de descanso, ligados aos parâmetros de fadiga, tensão, esforço e ambiente de trabalho.

O resultado final é adicionado ao somatório dos tempos anteriores os parâmetros ligados aos suplementos contigenciais do trabalho.

O resultado final deste somatório de tempos corresponde ao Tempo Padrão de uma operação.

Por último, o Tempo Padrão é utilizado no processo de planeamento para determinação da duração das tarefas e respectivos prazos de entrega.