Infelizmente, alguns valores relacionados com o mundo dos negócios estão de “cabeça para baixo”.
Um desses valores é o prazo de entrega:
Naturalmente, a entrega da mercadoria (produto ou serviço) no prazo acordado deveria ser o mais frequente, e os atrasos, excepções causadas por problemas de produção ou entrega.
Infelizmente, não é isso que acontece: receber mercadorias no prazo é ainda problema latente em alguns sectores e países desta economia cada vez mais globalizada.
A pergunta que fica no ar é: qual motivo pelo qual as empresas não cumprem com os seus prazos de entrega, uma vez que são elas mesmas (na maioria das vezes) que o estipulam?
O maior objectivo de todas as empresas é vender, pois sem vendas não existe empresa. Diante de um Cliente em potencial, algumas empresas prometem prazos extremamente menores do que os dos concorrentes com o objectivo único de “ganhar" a venda. Isso é agravado diante de Clientes que possuem urgência na entrega do material.
É importante salientar que nem sempre a promessa falsa do prazo de entrega é feita com esse objectivo: algumas empresas, no intuito de surpreender o Cliente no momento da venda, informam prazos de entrega extremamente rápidos e depois não conseguem cumprir.
Ainda existem as empresas, ou melhor, vendedores que desconhecem totalmente o processo produtivo do produto e suas dificuldades. Por ignorância, promete ao Cliente a entrega de um produto que demorará muito mais tempo para ser produzido ou finalizado do que pensava.
Não podemos esquecer o problema da comunicação entre os departamentos de vendas, compras e produção (ou entre as pessoas responsáveis pelos mesmos).
Vejamos o que acontece:
O vendedor acha que a empresa tem o produto em stock. O responsável pelo stock acha que a produção está produzindo mais produtos. O responsável pela produção acha que ninguém comprará aquele produto naquela semana (“…afinal, vende-se tão pouco...”).
E no meio de tanto "achar”, o vendedor promete um prazo de entrega, só que não existe stock e a produção precisa começar a produzir... Quem fica à espera? O Cliente.
Por fim, a organização e a sequência de actividades na produção são extremamente responsáveis pelo atraso na entrega: diante de vários pedidos, a ordem de execução ou entrega passa a ser a ordem de reclamação dos Clientes. O pedido chega à empresa com um prazo razoável para entrega. Como existem vários pedidos não executados que já estão próximos da data de entrega, dá-se preferência a eles, e assim vai-se, dia após dia “apagando incêndios”, ou seja, executando todos os pedidos que já deveriam ter sido entregues ontem. Só quando passa o prazo de entrega e o Cliente liga a reclamar, é que o pedido é executado (e entregue com atraso)...
Para evitar que tudo isto aconteça na empresa (ou para minimizar os efeitos do atraso) atente-se para as seguintes dicas:
- Adopte um prazo de entrega padrão (e de preferência entregue a mercadoria antes dele);
- Explique aos vendedores o processo de produção de cada produto e quanto tempo leva em média;
- Estipule um limiar de quantidade: Se o pedido for maior que X, deve-se consultar o stock e a
produção antes de dar o prazo;
- Surpreenda o Cliente na entrega e não no acto da venda (nunca o contrário);
- Estimule a comunicação e amizade entre vendedores e produção: algumas vezes é possível reduzir o
prazo para entregar um pedido em determinada data;
- Organize a execução dos pedidos através de alguma lógica, por exemplo, ordem de chegada.
Lembre-se: toda regra tem suas excepções, mas se as excepções forem muitas, não existe regra;
- Em caso de atraso, comunique ao Cliente imediatamente. Seja honesto, diga qual exactamente é o problema e estipule um novo prazo: Jamais deixe de cumprir com o segundo prazo.
Com o tempo, empresas que não respeitam o prazo de entrega ficam desacreditadas. E os Clientes, que não acreditam mais na empresa, deixam de comprar. E sem compras não há vendas. E sem vendas não existe empresa...Eu finalizo com uma pergunta: arriscaria comprar algo de uma empresa que nunca entrega no prazo numa situação em que você mesmo tem um prazo a cumprir?
segunda-feira, 24 de março de 2008
sábado, 22 de março de 2008
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA EMPRESA
Em mais do que uma ocasião me perguntei o que é que determina que algumas pessoas, independentemente da sua cultura, estrato social ou história pessoal, reajam frente a problemas ou desafios de maneira inteligente, criativa e conciliadora.
Nunca antes havia considerado incorporar nesta análise um conceito tanto ou mais importante que o coeficiente emocional.
A inteligência emocional é duas vezes mais importante que as destrezas técnicas ou o coeficiente intelectual para determinar o desempenho.
Em 1990 dois psicólogos norte-americanos, o Dr. Peter Salovey e o Dr. John Mayer, alcunharam um termo cuja fama futura era difícil de imaginar. Esse termo é ‘inteligência emocional.
Hoje, a quase vinte anos dessa ‘apresentação na sociedade’, poucas pessoas dos ambientes culturais académicos ou empresariais ignoram o termo ou o seu significado. E isto deve-se, fundamentalmente, ao trabalho de Daniel Goleman.
Nos anos oitenta, um modelo precursor da inteligência emocional (ainda que sem esse nome tão explícito) havia sido proposto por Reuven Bar-On, psicólogo Israelita. E nos anos seguintes, outros teóricos desenvolveram variantes da mesma teoria; por exemplo, o Dr. Hendrie Weisinger, com a sua interessante obra ‘A inteligência emocional no trabalho.
Mas foi Daniel Goleman, investigador e jornalista do New York Times, quem levou o tema ao centro da atenção em todo o mundo, através das suas obras ‘A inteligência emocional’ (1995) e ‘A inteligência emocional na empresa’ (1999).
O novo conceito, investigado a fundo em todas as obras, rompe com inusitado vigor e faz tremer as categorias estabelecidas a propósito de interpretar a conduta humana que durante séculos se dedicaram a desentranha-la: como a psicologia, educação, sociologia, antropologia, ou outras.
O que é a inteligência emocional?
Porque é que algumas pessoas têm-na mais desenvolvida que outras, uma habilidade especial que lhes permite relacionar-se bem com os demais, ainda que não sejam as que mais se destacam pela sua inteligência?
Porque é que uns são mais capazes que outros para enfrentar contratempos, ou superar obstáculos e ver as dificuldades da vida de maneira diferente?
O novo conceito que dá resposta a estas e a outras perguntas é a “inteligência emocional”, uma destreza que nos permite conhecer e utilizar os nossos próprios sentimentos, interpretar ou enfrentar os sentimentos dos demais, sentirmo-nos satisfeitos e ser eficazes na vida, em vez de criar hábitos mentais que favorecem a nossa própria produtividade.
Outras características que caracterizam a inteligência emocional são: suficiente motivação e persistência nos projectos, resistência às frustrações, controle dos impulsos, regulação do humor, desenvolvimento da empatia e controle do stress.
É notável o que se avançou, em só dez anos, relativamente à investigação da inteligência emocional em diferentes âmbitos da tarefa humana: educação, saúde, família e empresa. Mas antes de parar na esfera desta última, convém que, para compreender melhor a importância do tema, deite uma vista de olhos ao extraordinário mundo biológico e psicológico das emoções.
O vasto e misterioso mundo das emoções.
A emoção é definida como um estado de ânimo que se caracteriza por uma comoção orgânica, resultante de sentimentos, ideias ou recordações, e que pode traduzir-se em gestos, atitudes, riso, choro, etc.’.
A palavra emoção é oriunda do latim motere (mover-se). É o que faz com que nos aproximemos ou afastemos de uma determinada pessoa ou circunstância. Assim, a emoção é uma tendência a actuar, e se activa com frequência por algumas das nossas impressões gravadas no cérebro, ou por meio de pensamentos cognitivos, o que provoca um determinado estado fisiológico no corpo humano.
Cada emoção está vinculada a elementos fisiológicos precisos: como a respiração, os movimentos musculares, o pulso cardíaco, a pressão arterial, a postura, os movimentos e as expressões faciais.
Os estados fisiológicos ou musculares habituais começam por determinar por si mesmos os estados anímicos:
1) Uma situação, que gera sentimentos, ideias ou recordações.
2) O estado de ânimo consequente
3) A comoção orgânica expressada em gestos, atitudes, riso, choro…
Quando se diz: ‘fulano tirou-me do sério’, supõe-se que a emoção é o resultado directo de um factor externo: o que alguém fez. Toma-se consciência da emoção, mas não da interpretação automática do sucedido. Não é possível reagir directamente a um feito determinado, salvo em circunstâncias de perigo; com esta excepção, antes de reagir perante um feito temos que interpretá-lo.
Os sentimentos não surgem até que a mente não tenha captado o que sucedeu, e decidiu o seu significado. Essa tarefa é realizada pela mente empírica, e a leva a cabo tão automaticamente que não nos percebemos que a mente está a trabalhar. Tudo o que sabemos é que reagimos emotivamente a algo que sucedeu. Os terapeutas cognoscitivos, como Aaron Beck, Albert Ellis e Donald Meichenbaum, insistem, por isso, que em muitas circunstâncias são os pensamentos que determinam os sentimentos.
Mas também é certo que as respostas emocionais, na sua maioria, são geradas inconscientemente.
Freud tinha razão quando descreveu a consciência como a ponta do iceberg mental.
Os eventos sem carga emocional, como os pensamentos, não se movem tão facilmente para as emoções (geralmente, não basta desejar que a ansiedade e a depressão desapareçam para que assim suceda).
A força das emoções
Quando as pessoas procuram situações como ir ao cinema, aos parques de atracções, comer bem, beber ou consumir drogas, o que estão a fazer é encontrar recursos que coloquem em movimento determinados estados emocionais.
Temos pouco controlo sobre as nossas reacções emocionais. Qualquer um que tenha tentado fingir uma emoção, ou que tenha percebido isso nos outros, sabe que é uma tarefa inútil. A mente tem pouco controle sobre as emoções, e as emoções podem dominar a consciência.
Finalmente, quando as emoções aparecem, convertem-se em motivadores importantes de condutas futuras, e não só influenciam nas relações imediatas, como também as projecções futuras. Mas mesmo assim podem ocasionar problemas. Quando o medo se torna ansiedade, quando o desejo conduz à ambição, quando a raiva se converte em cólera, cólera em ódio, a amizade em inveja, o amor em obsessão, o prazer em vício, as nossas emoções revertem contra nós. A saúde mental é um produto da higiene emocional, e os problemas mentais reflectem em grande medida transtornos emocionais. Então, obviamente, as emoções podem ter consequências úteis ou patológicas.
O valor das emoções
As nossas emoções podem proporcionar-nos informação valiosa sobre nós mesmos, sobre outras pessoas e sobre determinadas situações.
O ter-mos descarregado o nosso mau humor sobre um companheiro de trabalho pode indicar-nos que nos sentimos esmagados pelo excesso de trabalho. Sentir ansiedade diante uma próxima exposição pode ser um sinal de que necessitamos preparar melhor os nossos dados e números. A frustração perante um cliente poderia indicar que seria conveniente encontrarmos outras formas de transmitir a mensagem.
Se escutarmos a informação que nos proporcionam as emoções, poderemos modificar as nossas condutas e pensamentos com o fim de transformar as situações. No caso do começo de cólera, por exemplo, poderíamos ver a importância de tomar medidas para reduzir nossa carga de trabalho ou para regular o processo do mesmo.
Como se apercebe, as emoções desempenham um papel importante no âmbito laboral. Da ira ao entusiasmo, da frustração à satisfação, todos os dias confrontamo-nos com as emoções – próprias e alheias – no trabalho. O segredo está em utilizar as emoções de forma inteligente, ou seja, aquilo que chamamos inteligência emocional: fazer, de uma forma deliberada, com que as nossas emoções trabalhem em benefício próprio, de modo a que nos ajude a controlar a nossa conduta e os nossos pensamentos para obter melhores resultados.
As emoções definem quem somos, quer desde o ponto de vista da nossa própria mente quer desde o ponto de vista dos outros. Poderá haver algo mais importante do que entender o que nos põe felizes ou enfurecidos, o que nos entristece, nos dá medo ou nos satisfaz?
Porque é que quase sempre é-nos impossível entender as nossas emoções?
Temos controlo sobre elas, ou são elas que nos controlam?
Poderemos ter reacções emocionais inconscientes e recordações emocionais inconscientes?
Podem-se apagar as recordações emocionais, ou são permanentes?
A todas estas perguntas tentou responder esta corrente surgida há já uns anos, e que hoje conhecemos como “inteligência emocional”.
A natureza da inteligência emocional.
A expressão inteligência emocional é a capacidade humana de sentir, entender, controlar e modificar estados emocionais em cada um e nos outros. Descreve atitudes complementares, mas distintas, da inteligência académica, as habilitações puramente cognitivas medidas pelo coeficiente intelectual. Muitas pessoas com grande preparação intelectual, mas com falta de inteligência emocional, acabam a trabalhar às ordens de pessoas que têm um coeficiente intelectual menor, mas maior inteligência emocional.
Inteligência emocional não é asfixiar as emoções, mas antes orientá-las e equilibrá-las. Exercer um autodomínio emocional não significa negar ou reprimir os verdadeiros sentimentos. Os maus estados de ânimo, por exemplo, têm a sua utilidade: a irritação, a tristeza e o medo podem ser uma intensa fonte de motivação, sobretudo quando surge a pretensão de corrigir uma situação de adversidade, ou injustiça.
A tristeza compartilhada pode unir as pessoas. E a urgência nascida da ansiedade (desde que não seja demasiada) pode provocar o espírito criativo.
O coeficiente intelectual determina o que sabe um executivo, mas a inteligência emocional determina o que fará. O coeficiente intelectual é o que permite entrar numa organização, mas a inteligência emocional é o que permite crescer numa organização e converter-se num líder.
Cada lista implica um padrão de inteligência emocional diferente. Por exemplo, uma pessoa não pode ser um vencedor eficaz se tem pouca firmeza e uma tendência para a sociabilidade (cordialidade). Mas outra pessoa que tenha dificuldade em concentrar-se nos detalhes e no empenho da tarefa não brilhará como químico.
O termo “inteligência emocional”, refere-se à capacidade de reconhecer os nossos próprios sentimentos, de auto-motivarmo-nos e de trabalhar bem as emoções, em nós mesmos e nas nossas relações.
Salovey e Mayer definiam a inteligência emocional em função da capacidade de monitorizar e regular os sentimentos para guiar o pensamento e a acção. Apesar desta teoria, adaptei esse modelo num versão que resultará num forma útil para entender que importância têm esses talentos na vida laboral. As cinco atitudes básicas emocionais e sociais:
Conhecimento de nós mesmos: saber o que se sente a cada momento e utilizar essas preferências para orientar a nossa tomada de decisões; ter uma ideia realista de nossas habilidades e um bem alicerçada confiança;
Auto-regulação: gerir as emoções de modo que a mesma facilite a tarefa entre mãos, em vez de a dificultar; recuperar-se bem das tensões emocionais;
· Motivação: utilizar as nossas preferências mais profundas para orientarmos e avançarmos até aos objectivos, para tomarmos iniciativa e sermos muitos efectivos para nos preservamos enfrente aos contratempos e frustrações;
· Empatia: perceber o que sentem os demais, sermos capazes de ver as coisas a partir da sua perspectiva e cultivar a afinidade com uma ampla diversidade de pessoas;
· Habilitações sociais: gerir bem as emoções numa relação e interpretar adequadamente as situações e a redes sociais; interagir sem dificuldade; utilizar estas habilidades para persuadir e dirigir, negociar e resolver disputas, para a cooperação e o trabalho em equipa.
Nunca antes havia considerado incorporar nesta análise um conceito tanto ou mais importante que o coeficiente emocional.
A inteligência emocional é duas vezes mais importante que as destrezas técnicas ou o coeficiente intelectual para determinar o desempenho.
Em 1990 dois psicólogos norte-americanos, o Dr. Peter Salovey e o Dr. John Mayer, alcunharam um termo cuja fama futura era difícil de imaginar. Esse termo é ‘inteligência emocional.
Hoje, a quase vinte anos dessa ‘apresentação na sociedade’, poucas pessoas dos ambientes culturais académicos ou empresariais ignoram o termo ou o seu significado. E isto deve-se, fundamentalmente, ao trabalho de Daniel Goleman.
Nos anos oitenta, um modelo precursor da inteligência emocional (ainda que sem esse nome tão explícito) havia sido proposto por Reuven Bar-On, psicólogo Israelita. E nos anos seguintes, outros teóricos desenvolveram variantes da mesma teoria; por exemplo, o Dr. Hendrie Weisinger, com a sua interessante obra ‘A inteligência emocional no trabalho.
Mas foi Daniel Goleman, investigador e jornalista do New York Times, quem levou o tema ao centro da atenção em todo o mundo, através das suas obras ‘A inteligência emocional’ (1995) e ‘A inteligência emocional na empresa’ (1999).
O novo conceito, investigado a fundo em todas as obras, rompe com inusitado vigor e faz tremer as categorias estabelecidas a propósito de interpretar a conduta humana que durante séculos se dedicaram a desentranha-la: como a psicologia, educação, sociologia, antropologia, ou outras.
O que é a inteligência emocional?
Porque é que algumas pessoas têm-na mais desenvolvida que outras, uma habilidade especial que lhes permite relacionar-se bem com os demais, ainda que não sejam as que mais se destacam pela sua inteligência?
Porque é que uns são mais capazes que outros para enfrentar contratempos, ou superar obstáculos e ver as dificuldades da vida de maneira diferente?
O novo conceito que dá resposta a estas e a outras perguntas é a “inteligência emocional”, uma destreza que nos permite conhecer e utilizar os nossos próprios sentimentos, interpretar ou enfrentar os sentimentos dos demais, sentirmo-nos satisfeitos e ser eficazes na vida, em vez de criar hábitos mentais que favorecem a nossa própria produtividade.
Outras características que caracterizam a inteligência emocional são: suficiente motivação e persistência nos projectos, resistência às frustrações, controle dos impulsos, regulação do humor, desenvolvimento da empatia e controle do stress.
É notável o que se avançou, em só dez anos, relativamente à investigação da inteligência emocional em diferentes âmbitos da tarefa humana: educação, saúde, família e empresa. Mas antes de parar na esfera desta última, convém que, para compreender melhor a importância do tema, deite uma vista de olhos ao extraordinário mundo biológico e psicológico das emoções.
O vasto e misterioso mundo das emoções.
A emoção é definida como um estado de ânimo que se caracteriza por uma comoção orgânica, resultante de sentimentos, ideias ou recordações, e que pode traduzir-se em gestos, atitudes, riso, choro, etc.’.
A palavra emoção é oriunda do latim motere (mover-se). É o que faz com que nos aproximemos ou afastemos de uma determinada pessoa ou circunstância. Assim, a emoção é uma tendência a actuar, e se activa com frequência por algumas das nossas impressões gravadas no cérebro, ou por meio de pensamentos cognitivos, o que provoca um determinado estado fisiológico no corpo humano.
Cada emoção está vinculada a elementos fisiológicos precisos: como a respiração, os movimentos musculares, o pulso cardíaco, a pressão arterial, a postura, os movimentos e as expressões faciais.
Os estados fisiológicos ou musculares habituais começam por determinar por si mesmos os estados anímicos:
1) Uma situação, que gera sentimentos, ideias ou recordações.
2) O estado de ânimo consequente
3) A comoção orgânica expressada em gestos, atitudes, riso, choro…
Quando se diz: ‘fulano tirou-me do sério’, supõe-se que a emoção é o resultado directo de um factor externo: o que alguém fez. Toma-se consciência da emoção, mas não da interpretação automática do sucedido. Não é possível reagir directamente a um feito determinado, salvo em circunstâncias de perigo; com esta excepção, antes de reagir perante um feito temos que interpretá-lo.
Os sentimentos não surgem até que a mente não tenha captado o que sucedeu, e decidiu o seu significado. Essa tarefa é realizada pela mente empírica, e a leva a cabo tão automaticamente que não nos percebemos que a mente está a trabalhar. Tudo o que sabemos é que reagimos emotivamente a algo que sucedeu. Os terapeutas cognoscitivos, como Aaron Beck, Albert Ellis e Donald Meichenbaum, insistem, por isso, que em muitas circunstâncias são os pensamentos que determinam os sentimentos.
Mas também é certo que as respostas emocionais, na sua maioria, são geradas inconscientemente.
Freud tinha razão quando descreveu a consciência como a ponta do iceberg mental.
Os eventos sem carga emocional, como os pensamentos, não se movem tão facilmente para as emoções (geralmente, não basta desejar que a ansiedade e a depressão desapareçam para que assim suceda).
A força das emoções
Quando as pessoas procuram situações como ir ao cinema, aos parques de atracções, comer bem, beber ou consumir drogas, o que estão a fazer é encontrar recursos que coloquem em movimento determinados estados emocionais.
Temos pouco controlo sobre as nossas reacções emocionais. Qualquer um que tenha tentado fingir uma emoção, ou que tenha percebido isso nos outros, sabe que é uma tarefa inútil. A mente tem pouco controle sobre as emoções, e as emoções podem dominar a consciência.
Finalmente, quando as emoções aparecem, convertem-se em motivadores importantes de condutas futuras, e não só influenciam nas relações imediatas, como também as projecções futuras. Mas mesmo assim podem ocasionar problemas. Quando o medo se torna ansiedade, quando o desejo conduz à ambição, quando a raiva se converte em cólera, cólera em ódio, a amizade em inveja, o amor em obsessão, o prazer em vício, as nossas emoções revertem contra nós. A saúde mental é um produto da higiene emocional, e os problemas mentais reflectem em grande medida transtornos emocionais. Então, obviamente, as emoções podem ter consequências úteis ou patológicas.
O valor das emoções
As nossas emoções podem proporcionar-nos informação valiosa sobre nós mesmos, sobre outras pessoas e sobre determinadas situações.
O ter-mos descarregado o nosso mau humor sobre um companheiro de trabalho pode indicar-nos que nos sentimos esmagados pelo excesso de trabalho. Sentir ansiedade diante uma próxima exposição pode ser um sinal de que necessitamos preparar melhor os nossos dados e números. A frustração perante um cliente poderia indicar que seria conveniente encontrarmos outras formas de transmitir a mensagem.
Se escutarmos a informação que nos proporcionam as emoções, poderemos modificar as nossas condutas e pensamentos com o fim de transformar as situações. No caso do começo de cólera, por exemplo, poderíamos ver a importância de tomar medidas para reduzir nossa carga de trabalho ou para regular o processo do mesmo.
Como se apercebe, as emoções desempenham um papel importante no âmbito laboral. Da ira ao entusiasmo, da frustração à satisfação, todos os dias confrontamo-nos com as emoções – próprias e alheias – no trabalho. O segredo está em utilizar as emoções de forma inteligente, ou seja, aquilo que chamamos inteligência emocional: fazer, de uma forma deliberada, com que as nossas emoções trabalhem em benefício próprio, de modo a que nos ajude a controlar a nossa conduta e os nossos pensamentos para obter melhores resultados.
As emoções definem quem somos, quer desde o ponto de vista da nossa própria mente quer desde o ponto de vista dos outros. Poderá haver algo mais importante do que entender o que nos põe felizes ou enfurecidos, o que nos entristece, nos dá medo ou nos satisfaz?
Porque é que quase sempre é-nos impossível entender as nossas emoções?
Temos controlo sobre elas, ou são elas que nos controlam?
Poderemos ter reacções emocionais inconscientes e recordações emocionais inconscientes?
Podem-se apagar as recordações emocionais, ou são permanentes?
A todas estas perguntas tentou responder esta corrente surgida há já uns anos, e que hoje conhecemos como “inteligência emocional”.
A natureza da inteligência emocional.
A expressão inteligência emocional é a capacidade humana de sentir, entender, controlar e modificar estados emocionais em cada um e nos outros. Descreve atitudes complementares, mas distintas, da inteligência académica, as habilitações puramente cognitivas medidas pelo coeficiente intelectual. Muitas pessoas com grande preparação intelectual, mas com falta de inteligência emocional, acabam a trabalhar às ordens de pessoas que têm um coeficiente intelectual menor, mas maior inteligência emocional.
Inteligência emocional não é asfixiar as emoções, mas antes orientá-las e equilibrá-las. Exercer um autodomínio emocional não significa negar ou reprimir os verdadeiros sentimentos. Os maus estados de ânimo, por exemplo, têm a sua utilidade: a irritação, a tristeza e o medo podem ser uma intensa fonte de motivação, sobretudo quando surge a pretensão de corrigir uma situação de adversidade, ou injustiça.
A tristeza compartilhada pode unir as pessoas. E a urgência nascida da ansiedade (desde que não seja demasiada) pode provocar o espírito criativo.
O coeficiente intelectual determina o que sabe um executivo, mas a inteligência emocional determina o que fará. O coeficiente intelectual é o que permite entrar numa organização, mas a inteligência emocional é o que permite crescer numa organização e converter-se num líder.
Cada lista implica um padrão de inteligência emocional diferente. Por exemplo, uma pessoa não pode ser um vencedor eficaz se tem pouca firmeza e uma tendência para a sociabilidade (cordialidade). Mas outra pessoa que tenha dificuldade em concentrar-se nos detalhes e no empenho da tarefa não brilhará como químico.
O termo “inteligência emocional”, refere-se à capacidade de reconhecer os nossos próprios sentimentos, de auto-motivarmo-nos e de trabalhar bem as emoções, em nós mesmos e nas nossas relações.
Salovey e Mayer definiam a inteligência emocional em função da capacidade de monitorizar e regular os sentimentos para guiar o pensamento e a acção. Apesar desta teoria, adaptei esse modelo num versão que resultará num forma útil para entender que importância têm esses talentos na vida laboral. As cinco atitudes básicas emocionais e sociais:
Conhecimento de nós mesmos: saber o que se sente a cada momento e utilizar essas preferências para orientar a nossa tomada de decisões; ter uma ideia realista de nossas habilidades e um bem alicerçada confiança;
Auto-regulação: gerir as emoções de modo que a mesma facilite a tarefa entre mãos, em vez de a dificultar; recuperar-se bem das tensões emocionais;
· Motivação: utilizar as nossas preferências mais profundas para orientarmos e avançarmos até aos objectivos, para tomarmos iniciativa e sermos muitos efectivos para nos preservamos enfrente aos contratempos e frustrações;
· Empatia: perceber o que sentem os demais, sermos capazes de ver as coisas a partir da sua perspectiva e cultivar a afinidade com uma ampla diversidade de pessoas;
· Habilitações sociais: gerir bem as emoções numa relação e interpretar adequadamente as situações e a redes sociais; interagir sem dificuldade; utilizar estas habilidades para persuadir e dirigir, negociar e resolver disputas, para a cooperação e o trabalho em equipa.
Sair para ver o que se passa ou sair para fazer com que se passe?
Dois estilos de diferentes atitudes no desempenho quotidiano conseguem orientar o valioso potencial de cada um dos representantes até destinos diametralmente opostos.
Na “Gestão Tradicional de Vender” prevalece a primeira das opções do título deste artigo, enquanto na segunda corresponde o perfil de “O Profissional de Vendas”.
Em vários artigos, bem como em cada um dos livros publicados sobre o tema, descreveu-se a diferença entre ambos os perfis de vendedor e o destino que possuem.
Com o objectivo de proporcionar um maior esclarecimento a esta avaliação, descrevo a seguir as características gerais da personalidade que melhor reflectem cada um destes grupos de vendedores, somente com o propósito de que se compreenda melhor os motivos que os levam a optar por destinos diferentes.
O vendedor tradicional:
O vendedor com um perfil tradicional sente e acredita que possui a auto-suficiência na actividade. Por tal motivo, as leituras de actualização, os cursos de formação que lhes proporcionam novas ferramentas e forças para uma melhor gestão e consequentemente melhores entradas, não ocupam lugar destacado na sua escala de valores.
Ao acreditar que conta com as condições básicas e necessárias para a gestão, quer sejam reais ou bem por própria convicção ou ainda a mandato de seus familiares ou amigos, está convencido que “nasceu para ser vendedor”.
Esta “auto-suficiência” leva-o a olhar com desprezo ou altivez para outro colega mais experimentado ou para o seu supervisor ou gerente, aos seus conselhos ou recomendações, porque sabe que está nas vendas aprendendo através das suas próprias experiências, ainda que à custa dos erros que inevitavelmente cometem e prejudicam a satisfação que merecem os clientes.
A sua falta de conhecimento tende a disfarça-la com evasivas, atitudes de circunspecção e até mesmo com “mentiras piedosas”, o que é imediatamente percebido pelos seus interlocutores que começam a desconfiar dele e, ainda que não o expressem, desqualificam-no como vendedor, fazendo-o generalizando aos seus produtos ou serviços, às marcas e à empresa que representa.
É desorganizado com os seus “papeis”, especialmente com os seus registos de contactos e clientes, confiando exclusivamente na sua memória e na sua intuição. Utiliza a sua agenda principalmente para levar o seu directório telefónico e ligar aos seus contactos quando repentinamente se lembra que existe um motivo válido, mas não para realizar uma planificação do seu valioso tempo dia a dia e semana a semana no mês de modo a alcançar o seu máximo potencial produtivo.
Sente que elaborar os relatórios diários da sua gestão é um mero aspecto burocrático que lhe tira valiosos minutos do seu tempo que bem poderiam estar dedicados a fazer mais negócios, prefere contar ao seu superior o que realizou e o que tem pensado fazer e claro um cafezinho pelo meio. No fundo, está convencido que nada deveria invadir a sua privacidade “vendedores/contactos” e a sua independência de organização, porque só ele sabe como conseguir os melhores negócios.
Ao iniciar o mês, sente um vazio de oportunidades para conseguir o objectivo do período, mas no fundo de si mesmo sente que é um “iluminado pela sorte” e que não lhe faltarão oportunidades como as teve em vários dos seus anteriores períodos.
E por tudo o que anteriormente foi descrito, cada dia da sua gestão “sai a ver o que se passa” no seu território ou campo de acção assinalado, conseguindo resultados incertos, sem consistência e caracterizados por uma alta concentração de negócios de duvidosa satisfação nos seus clientes e sempre nos últimos dias do mês.
No caso de não atingir as suas metas periódicas, aplica um criativo reportório de desculpas para justificar os seus escassos resultados obtidos. Nunca é culpado senão as extraordinárias adversidades não previstas que lhe saíram na rifa.
O vendedor profissional:
O vendedor profissional está convencido que todo o seu potencial produtivo baseia-se nas forças, conhecimentos, habilidades e destrezas a introduzir, na sua permanente actualização na actividade que ama, ainda que saiba não possuir todas as condições.
Talvez “não tenha nascido para as vendas”, mas por alguma circunstância na sua vida chegou a descobri-la. Elegê-la, respeitá-la e até amá-la.
Ao não possuir algumas das condições básicas e necessárias para a tarefa, procura permanentemente adquiri-las e incorporá-las com a ambição e humidade que facilita a assimilação de tudo o que considere eficiente para aplicar na sua actividade.
Investe na leitura de livros e artigos da sua especialidade, na investigação, e aplica a auto-análise quando acerta e quando erra com as consequentes mudanças e melhoramentos.
Descobriu a diferença entre “escutar” e “compreender” o próximo, adoptando a atitude de adjunto, seguro pelos seus próprios conhecimentos naquilo que oferece, apresentando satisfações e soluções “à medida” de cada necessidade ou problema dos interlocutores que entrevista.
A sinceridade, a humildade e a auto-crítica, é o que permite progredir sobre cada erro que possa cometer e a serenidade, confiança e segurança dos seus argumentos conseguem gerar os melhores resultados com qualidade em cada uma das suas vendas.
É decidido e organizado, pelo que a gestão da informação sobre contactos e clientes permite-lhe planificar dia a dia a sua actividade, no que se traduz em resultados de qualidade, quantidade e consistência.
Não deseja perder tempo explicando ao seu gerente ou supervisor tudo o que faz diariamente com cada cliente. Por esse motivo, valoriza realizar o seu relatório diário de gestão (tarefas) e analisar a informação que os seus registos e processamentos lhe proporcionam.
A importância que lhe concede a variável “tempo” obriga-o a fazer render cada minuto dos seus dias mediante a planificação inteligente das suas acções quotidianas, semanais e mensais.
Para este perfil de vendedor, o fecho mensal é um mero procedimento administrativo. Em síntese, o vendedor Professional aqui descrito, todos os dias sempre “sai a fazer com que se passe”.
No caso de não conseguir alcançar os seus objectivos em cada período, tem uma directa relação “causa/efeito” com a gestão que realiza para obtê-los. Logo, analisa as suas acções, corrige os seus erros e trata de compensar nos períodos seguintes o que não chegou a conseguir anteriormente.
Conclusões:
Os resultados que se obtêm em cada período têm um relação directa “causa/efeito” com a gestão que se realiza para obtê-los.
Na minha opinião, não é culpa do vendedor que não gere o desempenho esperado, senão que é de exclusiva responsabilidade de quem o seleccionou e o manteve na sua equipa, sem ter aplicado acções efectivamente correctivas de melhoramento.
Logo, ao partilhar estas duas opções de gestão, ficam expostas duas realidades que pretendem atingir diferentes resultados e pretendem abrir o espaço para uma oportuna reflexão e análise do que se está a fazer na equipa de vendas da organização.
Na “Gestão Tradicional de Vender” prevalece a primeira das opções do título deste artigo, enquanto na segunda corresponde o perfil de “O Profissional de Vendas”.
Em vários artigos, bem como em cada um dos livros publicados sobre o tema, descreveu-se a diferença entre ambos os perfis de vendedor e o destino que possuem.
Com o objectivo de proporcionar um maior esclarecimento a esta avaliação, descrevo a seguir as características gerais da personalidade que melhor reflectem cada um destes grupos de vendedores, somente com o propósito de que se compreenda melhor os motivos que os levam a optar por destinos diferentes.
O vendedor tradicional:
O vendedor com um perfil tradicional sente e acredita que possui a auto-suficiência na actividade. Por tal motivo, as leituras de actualização, os cursos de formação que lhes proporcionam novas ferramentas e forças para uma melhor gestão e consequentemente melhores entradas, não ocupam lugar destacado na sua escala de valores.
Ao acreditar que conta com as condições básicas e necessárias para a gestão, quer sejam reais ou bem por própria convicção ou ainda a mandato de seus familiares ou amigos, está convencido que “nasceu para ser vendedor”.
Esta “auto-suficiência” leva-o a olhar com desprezo ou altivez para outro colega mais experimentado ou para o seu supervisor ou gerente, aos seus conselhos ou recomendações, porque sabe que está nas vendas aprendendo através das suas próprias experiências, ainda que à custa dos erros que inevitavelmente cometem e prejudicam a satisfação que merecem os clientes.
A sua falta de conhecimento tende a disfarça-la com evasivas, atitudes de circunspecção e até mesmo com “mentiras piedosas”, o que é imediatamente percebido pelos seus interlocutores que começam a desconfiar dele e, ainda que não o expressem, desqualificam-no como vendedor, fazendo-o generalizando aos seus produtos ou serviços, às marcas e à empresa que representa.
É desorganizado com os seus “papeis”, especialmente com os seus registos de contactos e clientes, confiando exclusivamente na sua memória e na sua intuição. Utiliza a sua agenda principalmente para levar o seu directório telefónico e ligar aos seus contactos quando repentinamente se lembra que existe um motivo válido, mas não para realizar uma planificação do seu valioso tempo dia a dia e semana a semana no mês de modo a alcançar o seu máximo potencial produtivo.
Sente que elaborar os relatórios diários da sua gestão é um mero aspecto burocrático que lhe tira valiosos minutos do seu tempo que bem poderiam estar dedicados a fazer mais negócios, prefere contar ao seu superior o que realizou e o que tem pensado fazer e claro um cafezinho pelo meio. No fundo, está convencido que nada deveria invadir a sua privacidade “vendedores/contactos” e a sua independência de organização, porque só ele sabe como conseguir os melhores negócios.
Ao iniciar o mês, sente um vazio de oportunidades para conseguir o objectivo do período, mas no fundo de si mesmo sente que é um “iluminado pela sorte” e que não lhe faltarão oportunidades como as teve em vários dos seus anteriores períodos.
E por tudo o que anteriormente foi descrito, cada dia da sua gestão “sai a ver o que se passa” no seu território ou campo de acção assinalado, conseguindo resultados incertos, sem consistência e caracterizados por uma alta concentração de negócios de duvidosa satisfação nos seus clientes e sempre nos últimos dias do mês.
No caso de não atingir as suas metas periódicas, aplica um criativo reportório de desculpas para justificar os seus escassos resultados obtidos. Nunca é culpado senão as extraordinárias adversidades não previstas que lhe saíram na rifa.
O vendedor profissional:
O vendedor profissional está convencido que todo o seu potencial produtivo baseia-se nas forças, conhecimentos, habilidades e destrezas a introduzir, na sua permanente actualização na actividade que ama, ainda que saiba não possuir todas as condições.
Talvez “não tenha nascido para as vendas”, mas por alguma circunstância na sua vida chegou a descobri-la. Elegê-la, respeitá-la e até amá-la.
Ao não possuir algumas das condições básicas e necessárias para a tarefa, procura permanentemente adquiri-las e incorporá-las com a ambição e humidade que facilita a assimilação de tudo o que considere eficiente para aplicar na sua actividade.
Investe na leitura de livros e artigos da sua especialidade, na investigação, e aplica a auto-análise quando acerta e quando erra com as consequentes mudanças e melhoramentos.
Descobriu a diferença entre “escutar” e “compreender” o próximo, adoptando a atitude de adjunto, seguro pelos seus próprios conhecimentos naquilo que oferece, apresentando satisfações e soluções “à medida” de cada necessidade ou problema dos interlocutores que entrevista.
A sinceridade, a humildade e a auto-crítica, é o que permite progredir sobre cada erro que possa cometer e a serenidade, confiança e segurança dos seus argumentos conseguem gerar os melhores resultados com qualidade em cada uma das suas vendas.
É decidido e organizado, pelo que a gestão da informação sobre contactos e clientes permite-lhe planificar dia a dia a sua actividade, no que se traduz em resultados de qualidade, quantidade e consistência.
Não deseja perder tempo explicando ao seu gerente ou supervisor tudo o que faz diariamente com cada cliente. Por esse motivo, valoriza realizar o seu relatório diário de gestão (tarefas) e analisar a informação que os seus registos e processamentos lhe proporcionam.
A importância que lhe concede a variável “tempo” obriga-o a fazer render cada minuto dos seus dias mediante a planificação inteligente das suas acções quotidianas, semanais e mensais.
Para este perfil de vendedor, o fecho mensal é um mero procedimento administrativo. Em síntese, o vendedor Professional aqui descrito, todos os dias sempre “sai a fazer com que se passe”.
No caso de não conseguir alcançar os seus objectivos em cada período, tem uma directa relação “causa/efeito” com a gestão que realiza para obtê-los. Logo, analisa as suas acções, corrige os seus erros e trata de compensar nos períodos seguintes o que não chegou a conseguir anteriormente.
Conclusões:
Os resultados que se obtêm em cada período têm um relação directa “causa/efeito” com a gestão que se realiza para obtê-los.
Na minha opinião, não é culpa do vendedor que não gere o desempenho esperado, senão que é de exclusiva responsabilidade de quem o seleccionou e o manteve na sua equipa, sem ter aplicado acções efectivamente correctivas de melhoramento.
Logo, ao partilhar estas duas opções de gestão, ficam expostas duas realidades que pretendem atingir diferentes resultados e pretendem abrir o espaço para uma oportuna reflexão e análise do que se está a fazer na equipa de vendas da organização.
sexta-feira, 21 de março de 2008
Planear, para quê?
Infelizmente, a grande maioria dos empreendedores acredita fortemente que as suas empresas são tão pequenas que seria uma grande perda de tempo fazer qualquer tipo de planeamento para o negócio. Para eles o importante é executar, e o quanto mais rápido melhor.
E é aí que mora o perigo: Sem planeamento, a “empresa” fica perdida e sem rumo. Como se fosse um barquinho no meio do oceano sem saber onde exactamente está e onde exactamente quer chegar.
Segundo pesquisas recentes, das empresas que faliram, 11% alegaram que foi por problemas de gestão e planeamento. E ainda: o sucesso de uma empresa sem planeamento é cerca de 20% menor (em valores monetários) do que de uma empresa bem organizada e controlada.
Naturalmente, é inviável ter um planeamento tão elaborado e complexo quanto as grandes empresas, afinal, grandes empresas possuem pessoas especializadas e que só fazem isso, enquanto nas pequenas dificilmente existem recursos suficientes mesmo para as actividades diárias.
Então, o que fazer?
Um dos métodos mais simples de planeamento (utilizado por grandes empreendedores, no início e em momentos de crise nas suas empresas) é um processo de três fases: Diagnóstico, planeamento e acção.
Antes de começar, deve-se definir qual é o negócio da empresa.
Na fase do diagnóstico, deve descobrir onde está posicionado: O que está fazer bem, o que não está bem e o que pode melhorar.
Para isso, responda e peça a alguns dos seus colaboradores para responderem às seguintes perguntas:
O que tem a empresa de bom?
O que tem a empresa de mau?
O que poderá ser melhorado?
O que a empresa poderia fazer e não faz?
Supomos algumas respostas para o exemplo da loja de animais:
- Bom: Atendimento de qualidade, veterinário conceituado e responsável;
- Mau: O estacionamento, alguma sujidade – proveniente dos pêlos;
- A melhorar: Sala de espera, gaiolas;
- A fazer: Táxi-Dog, cartão de fidelização.
Na maior parte das vezes, o resultado deste tipo de diagnóstico é extremamente negativo e desesperador: isto acontece por que as pessoas têm uma tendência para considerar como mais importante os aspectos negativos comparativamente aos positivos. Por outro lado, este diagnóstico também revela alguns pontos que, apesar de serem verdadeiros, são difíceis de aceitar.
De posse dos resultados (em tópicos), você deve – juntamente com colaboradores – criar alternativas de solução para reverter os pontos menos bons ou maus, melhorar o que pode ser melhorado e fazer o que pode ser feito. Incentive os participantes a não interromper nem criticar nenhuma ideia, por mais absurda que pareça (nessas ocasiões sempre aparecem ideias muito criativas e de baixo custo).
Para o tópico sujidade – proveniente dos pêlos;
Opções: Passar o aspirador após cada banho/corte; Manter a porta fechada; Varrer o chão; Colocar os pêlos no lixo durante o processo; Utilizar um produto para que os pêlos fiquem colados no chão;...
Analise, para cada tópico, as alternativas possíveis (misture-as se necessário) e defina a melhor delas.
Melhor opção: Agrupar os pêlos num canto da mesa e depois retirá-lo com aspirador.
Defina quais os tópicos prioritários, defina os responsáveis, estipule prazos. Lembre-se que não adianta tentar mudar tudo de uma vez (além da falta de recursos, as pessoas são avessas a mudanças).
Finalmente, inicie o processo de execução. Execute de acordo com o tempo e recursos disponíveis. Mas não se esqueça de fazer primeiro o mais importante (para a empresa e não para você). Verifique os resultados diariamente ou semanalmente e seja flexível a alterações no planeamento. O importante é que no próximo diagnóstico, os pontos fracos da sua empresa passem a ser os pontos fortes. E assim sua empresa vai melhorando, tornando-se mais competitiva...
E é aí que mora o perigo: Sem planeamento, a “empresa” fica perdida e sem rumo. Como se fosse um barquinho no meio do oceano sem saber onde exactamente está e onde exactamente quer chegar.
Segundo pesquisas recentes, das empresas que faliram, 11% alegaram que foi por problemas de gestão e planeamento. E ainda: o sucesso de uma empresa sem planeamento é cerca de 20% menor (em valores monetários) do que de uma empresa bem organizada e controlada.
Naturalmente, é inviável ter um planeamento tão elaborado e complexo quanto as grandes empresas, afinal, grandes empresas possuem pessoas especializadas e que só fazem isso, enquanto nas pequenas dificilmente existem recursos suficientes mesmo para as actividades diárias.
Então, o que fazer?
Um dos métodos mais simples de planeamento (utilizado por grandes empreendedores, no início e em momentos de crise nas suas empresas) é um processo de três fases: Diagnóstico, planeamento e acção.
Antes de começar, deve-se definir qual é o negócio da empresa.
Na fase do diagnóstico, deve descobrir onde está posicionado: O que está fazer bem, o que não está bem e o que pode melhorar.
Para isso, responda e peça a alguns dos seus colaboradores para responderem às seguintes perguntas:
O que tem a empresa de bom?
O que tem a empresa de mau?
O que poderá ser melhorado?
O que a empresa poderia fazer e não faz?
Supomos algumas respostas para o exemplo da loja de animais:
- Bom: Atendimento de qualidade, veterinário conceituado e responsável;
- Mau: O estacionamento, alguma sujidade – proveniente dos pêlos;
- A melhorar: Sala de espera, gaiolas;
- A fazer: Táxi-Dog, cartão de fidelização.
Na maior parte das vezes, o resultado deste tipo de diagnóstico é extremamente negativo e desesperador: isto acontece por que as pessoas têm uma tendência para considerar como mais importante os aspectos negativos comparativamente aos positivos. Por outro lado, este diagnóstico também revela alguns pontos que, apesar de serem verdadeiros, são difíceis de aceitar.
De posse dos resultados (em tópicos), você deve – juntamente com colaboradores – criar alternativas de solução para reverter os pontos menos bons ou maus, melhorar o que pode ser melhorado e fazer o que pode ser feito. Incentive os participantes a não interromper nem criticar nenhuma ideia, por mais absurda que pareça (nessas ocasiões sempre aparecem ideias muito criativas e de baixo custo).
Para o tópico sujidade – proveniente dos pêlos;
Opções: Passar o aspirador após cada banho/corte; Manter a porta fechada; Varrer o chão; Colocar os pêlos no lixo durante o processo; Utilizar um produto para que os pêlos fiquem colados no chão;...
Analise, para cada tópico, as alternativas possíveis (misture-as se necessário) e defina a melhor delas.
Melhor opção: Agrupar os pêlos num canto da mesa e depois retirá-lo com aspirador.
Defina quais os tópicos prioritários, defina os responsáveis, estipule prazos. Lembre-se que não adianta tentar mudar tudo de uma vez (além da falta de recursos, as pessoas são avessas a mudanças).
Finalmente, inicie o processo de execução. Execute de acordo com o tempo e recursos disponíveis. Mas não se esqueça de fazer primeiro o mais importante (para a empresa e não para você). Verifique os resultados diariamente ou semanalmente e seja flexível a alterações no planeamento. O importante é que no próximo diagnóstico, os pontos fracos da sua empresa passem a ser os pontos fortes. E assim sua empresa vai melhorando, tornando-se mais competitiva...
Por que muitas empresas fecham?
A maioria dos empreendedores inicia um negócio mais pela satisfação de ver um sonho realizado do que pelo dinheiro que o negócio irá proporcionar.
Mas quando a empresa supera as dificuldades iniciais e começa a gerar receita, o empreendedor passa a acreditar que a fase difícil já passou e que é a hora de usufruir: e começa a oferecer festas, comprar carros, imóveis, tudo com o dinheiro da empresa...
Passado algum tempo nessa euforia de compras, o empreendedor começa a perceber que a empresa está sem dinheiro para comprar matéria-prima, sem dinheiro para o aluguer, sem dinheiro para pagar aos funcionários...
E para honrar os compromissos entra num ciclo vicioso: -> Precisa de dinheiro: conquista novos Clientes com preços mais baixos;
-> Com o dinheiro paga quase toda a dívida anterior;
-> Falta dinheiro para honrar os novos compromissos e o restante da dívida;
-> Precisa de mais dinheiro: conquista novos Clientes com preços mais baixos...
E é assim, silenciosamente, que a empresa começa a “afundar”...
Essa história é triste, e acontece com 3 em cada 5 empreendedores. Segundo uma pesquisas realizadas em 2003, 25% dos empreendedores alegam que faliram por falta de capital.
Para que isso não ocorra com, lembre que toda a empresa, independentemente do negócio, precisa de capital para sobreviver.
No início da operação, o capital precisa ser injectado na empresa (através do empreendedor, sociedades, empréstimos, etc.), mas com o tempo a empresa deve gerar capital sozinha (através de receitas).
E a receita não é a mesma coisa que lucro, ou seja, não se pode utilizar toda a receita para satisfazer as necessidades e vontades.
Antes de chegar no lucro, deve subtrair da receita:
-> Custos fixos (aqueles que, independentemente de vender algo ou não, paga: aluguer, salários, contas, taxas, etc.)
-> Custos variáveis (custos relacionados com a venda do produto/serviço: matéria prima, comissões, impostos, transporte, etc.)
Agora, tem o valor do lucro bruto.
Subtraia ainda prejuízos (multas, devoluções, roubos, defeitos, etc): Agora sim tem o lucro líquido, ou seja, o montante que é seu.
Mas muita calma: para crescer, toda empresa precisa de injeções de capital, e quando a empresa dá lucro, o ideal é que ele seja proveniente do lucro – re-investimento.
Cabe a si decidir qual será a sua parcela e quanto será reinvestido na Empresa.
E lembre-se: a sua empresa não é uma galinha dos ovos de ouro, até porque, se fosse, deveria gastar dinheiro com uma óptima ração para que ela continuasse a produzir os seus valiosos ovos...
Planeie, reinvista, cresça e alcance o sucesso!!!!
Mas quando a empresa supera as dificuldades iniciais e começa a gerar receita, o empreendedor passa a acreditar que a fase difícil já passou e que é a hora de usufruir: e começa a oferecer festas, comprar carros, imóveis, tudo com o dinheiro da empresa...
Passado algum tempo nessa euforia de compras, o empreendedor começa a perceber que a empresa está sem dinheiro para comprar matéria-prima, sem dinheiro para o aluguer, sem dinheiro para pagar aos funcionários...
E para honrar os compromissos entra num ciclo vicioso: -> Precisa de dinheiro: conquista novos Clientes com preços mais baixos;
-> Com o dinheiro paga quase toda a dívida anterior;
-> Falta dinheiro para honrar os novos compromissos e o restante da dívida;
-> Precisa de mais dinheiro: conquista novos Clientes com preços mais baixos...
E é assim, silenciosamente, que a empresa começa a “afundar”...
Essa história é triste, e acontece com 3 em cada 5 empreendedores. Segundo uma pesquisas realizadas em 2003, 25% dos empreendedores alegam que faliram por falta de capital.
Para que isso não ocorra com, lembre que toda a empresa, independentemente do negócio, precisa de capital para sobreviver.
No início da operação, o capital precisa ser injectado na empresa (através do empreendedor, sociedades, empréstimos, etc.), mas com o tempo a empresa deve gerar capital sozinha (através de receitas).
E a receita não é a mesma coisa que lucro, ou seja, não se pode utilizar toda a receita para satisfazer as necessidades e vontades.
Antes de chegar no lucro, deve subtrair da receita:
-> Custos fixos (aqueles que, independentemente de vender algo ou não, paga: aluguer, salários, contas, taxas, etc.)
-> Custos variáveis (custos relacionados com a venda do produto/serviço: matéria prima, comissões, impostos, transporte, etc.)
Agora, tem o valor do lucro bruto.
Subtraia ainda prejuízos (multas, devoluções, roubos, defeitos, etc): Agora sim tem o lucro líquido, ou seja, o montante que é seu.
Mas muita calma: para crescer, toda empresa precisa de injeções de capital, e quando a empresa dá lucro, o ideal é que ele seja proveniente do lucro – re-investimento.
Cabe a si decidir qual será a sua parcela e quanto será reinvestido na Empresa.
E lembre-se: a sua empresa não é uma galinha dos ovos de ouro, até porque, se fosse, deveria gastar dinheiro com uma óptima ração para que ela continuasse a produzir os seus valiosos ovos...
Planeie, reinvista, cresça e alcance o sucesso!!!!
Se sempre funcionou, porquê mudar?
Dentro de qualquer organização, seja ela grande ou pequena, dois dos maiores objectivos são: reduzir custos sempre que possível e optimizar a produtividade.
Porém a maior questão que envolve este assunto é porquê mudar, porquê alterar o que funciona? Porquê fazer com que várias pessoas se dediquem a execução de novos métodos, se tudo está a funcionar perfeitamente bem?
Tudo bem que em linhas gerais o processo funciona muito bem: A qualidade é boa, a taxa de reclamação é aceitável, prazo de entrega excelente, clientes satisfeitos, etc. Pode fazer rapidamente uma lista de mais de cem motivos para justificar que tudo sempre funcionou e justificar que não há necessidade nenhuma de mudança.
Entretanto, mudanças nem sempre significam colocar a empresa de "cabeça para baixo", ou seja, mudar drasticamente os métodos empregados de um dia para outro, redimensionar todas as actividades e obrigar todos os envolvidos a aceitá-las e empregá-las nas suas funções. Elas podem simplesmente melhorar um método ou uma sequência de acções dentro de uma área de actividade específica, por exemplo, do escritório.
A verdade é que, em linhas gerais, macro mundo, a empresa quase sempre funciona muito bem, porém ao verificar-se pontos específicos, micro mundo, sempre existem pontos passíveis de mudança.
Como fazer para saber o que pode ser melhorado?
A resposta é muito simples: Antes de atentar-se para o macro-mundo da empresa (produção, vendas, finanças), verifique o micro-mundo, ou seja, como cada uma das áreas e pessoas envolvidas executam as suas actividades, os processos utilizados e possíveis melhorias antes não percebidas.
A fim de perceber esses pontos passíveis de melhorias, as vezes tão óbvios e ao mesmo tempo obscuros, é necessário que se esteja atento a todo e qualquer processo e actividade dentro da empresa. Para ajudá-lo nessa tarefa, segue uma pequena lista de fatores que devem ser percebidos e analisados:
• Tarefas repetitivas: Estudar meios para reduzir a repetitividade, por exemplo, na geração de documentos comuns, etc;
• Busca de informações: Centralizar informações tais como, listas, actas de reunião, catálogos, etc. em local específico, diminuindo o tempo de procura;
• Redundância: Evitar controlar uma determinada variável de várias formas diferentes, por exemplo, vários mapas de vendas, vários selos de garantia, etc;
• Tempo: Não reinvente a roda. Se algo já foi feito, deve ser aproveitado, como por exemplo, textos, manuais, ajustes em máquinas e equipamentos, etc;
• Informações irrelevantes: Se a informação for irrelevante para o propósito, desconsidere-a. Por exemplo, referenciar o “dia” numa informação relativa ao mês;
• Re-trabalho: Quando algo não está certo, é melhor parar durante a execução do que depois de concluí-lo. Por exemplo, desenvolvimento de novos produtos, ferramentas para injeção, etc.
• Desperdício: Atenção ao uso excessivo de recursos, tais como papéis, energia eléctrica, matéria-prima em procedimentos incertos ou desnecessários;
• Burocracias: Eliminar os procedimentos internos sem muita relevância e que tomam tempo, como formulários de vendas, processo de tomada de decisão para solução de problemas de clientes, etc;
• Comunicação: Informe e receba a informação da maneira mais completa possível, sempre verificando de alguma maneira se o entendimento foi correto.
• Erros: Quando ocorrer um erro, ao invés de criticar e mostrar o que estaria certo, induza a pessoa a pensar sozinha. Assim, a probabilidade de ela cometer o mesmo erro no futuro é bem menor.
Infelizmente, cada empresa é única e possui formas distintas (sector, mercado, publico alvo, etc.). Com isso, é necessário sempre listar e moldar os factores para o seu negócio.
Parta sempre do princípio que quem executa a tarefa tem muito mais condições de propor uma melhoria, porém, geralmente a alta repetitividade e o grande tempo exercendo a mesma função fazem com a pessoa se torne “cega” para perceber.
Por esse motivo, sempre que possível pare, converse com as pessoas sobre as actividades que elas estão a desenvolver, descubra quais os métodos que elas utilizam e como costumam executá-las. Identifique os pontos passíveis de mudança, sugira que a pessoa (ou grupo) reflita sobre possíveis alternativas e também dêem as suas sugestões.
Após definir os novos métodos, cabe a você gerir os resultados e manter o hábito "vivo"...
Porém a maior questão que envolve este assunto é porquê mudar, porquê alterar o que funciona? Porquê fazer com que várias pessoas se dediquem a execução de novos métodos, se tudo está a funcionar perfeitamente bem?
Tudo bem que em linhas gerais o processo funciona muito bem: A qualidade é boa, a taxa de reclamação é aceitável, prazo de entrega excelente, clientes satisfeitos, etc. Pode fazer rapidamente uma lista de mais de cem motivos para justificar que tudo sempre funcionou e justificar que não há necessidade nenhuma de mudança.
Entretanto, mudanças nem sempre significam colocar a empresa de "cabeça para baixo", ou seja, mudar drasticamente os métodos empregados de um dia para outro, redimensionar todas as actividades e obrigar todos os envolvidos a aceitá-las e empregá-las nas suas funções. Elas podem simplesmente melhorar um método ou uma sequência de acções dentro de uma área de actividade específica, por exemplo, do escritório.
A verdade é que, em linhas gerais, macro mundo, a empresa quase sempre funciona muito bem, porém ao verificar-se pontos específicos, micro mundo, sempre existem pontos passíveis de mudança.
Como fazer para saber o que pode ser melhorado?
A resposta é muito simples: Antes de atentar-se para o macro-mundo da empresa (produção, vendas, finanças), verifique o micro-mundo, ou seja, como cada uma das áreas e pessoas envolvidas executam as suas actividades, os processos utilizados e possíveis melhorias antes não percebidas.
A fim de perceber esses pontos passíveis de melhorias, as vezes tão óbvios e ao mesmo tempo obscuros, é necessário que se esteja atento a todo e qualquer processo e actividade dentro da empresa. Para ajudá-lo nessa tarefa, segue uma pequena lista de fatores que devem ser percebidos e analisados:
• Tarefas repetitivas: Estudar meios para reduzir a repetitividade, por exemplo, na geração de documentos comuns, etc;
• Busca de informações: Centralizar informações tais como, listas, actas de reunião, catálogos, etc. em local específico, diminuindo o tempo de procura;
• Redundância: Evitar controlar uma determinada variável de várias formas diferentes, por exemplo, vários mapas de vendas, vários selos de garantia, etc;
• Tempo: Não reinvente a roda. Se algo já foi feito, deve ser aproveitado, como por exemplo, textos, manuais, ajustes em máquinas e equipamentos, etc;
• Informações irrelevantes: Se a informação for irrelevante para o propósito, desconsidere-a. Por exemplo, referenciar o “dia” numa informação relativa ao mês;
• Re-trabalho: Quando algo não está certo, é melhor parar durante a execução do que depois de concluí-lo. Por exemplo, desenvolvimento de novos produtos, ferramentas para injeção, etc.
• Desperdício: Atenção ao uso excessivo de recursos, tais como papéis, energia eléctrica, matéria-prima em procedimentos incertos ou desnecessários;
• Burocracias: Eliminar os procedimentos internos sem muita relevância e que tomam tempo, como formulários de vendas, processo de tomada de decisão para solução de problemas de clientes, etc;
• Comunicação: Informe e receba a informação da maneira mais completa possível, sempre verificando de alguma maneira se o entendimento foi correto.
• Erros: Quando ocorrer um erro, ao invés de criticar e mostrar o que estaria certo, induza a pessoa a pensar sozinha. Assim, a probabilidade de ela cometer o mesmo erro no futuro é bem menor.
Infelizmente, cada empresa é única e possui formas distintas (sector, mercado, publico alvo, etc.). Com isso, é necessário sempre listar e moldar os factores para o seu negócio.
Parta sempre do princípio que quem executa a tarefa tem muito mais condições de propor uma melhoria, porém, geralmente a alta repetitividade e o grande tempo exercendo a mesma função fazem com a pessoa se torne “cega” para perceber.
Por esse motivo, sempre que possível pare, converse com as pessoas sobre as actividades que elas estão a desenvolver, descubra quais os métodos que elas utilizam e como costumam executá-las. Identifique os pontos passíveis de mudança, sugira que a pessoa (ou grupo) reflita sobre possíveis alternativas e também dêem as suas sugestões.
Após definir os novos métodos, cabe a você gerir os resultados e manter o hábito "vivo"...
Manifesto de um empreendedor...
Perdi o meu cartão-de-visita:
Antes, todos referiam-se a mim como o “Fulano da Mega Empresa”, e eu, rapidamente conquistava o mundo!
Hoje eles dizem: “Fulano, da... Qual o nome da sua empresa?”, e dificilmente consigo uma cadeira para sentar!
Perdi a minha credibilidade:
Antes, conversava animadamente sobre o mundo corporativo e os desafios das grandes empresas!
Hoje, ninguém pergunta mais nada, acham que eu não entendo mais de determinado assunto!
Perdi o meu posto:
Antes, tinha um cargo específico. O que acontecia para além de mim não era problema meu!
Hoje, sou desde varredor a director. Tudo o que acontece é problema meu!
Perdi o meu Status:
Antes, todos os que queriam falar comigo, tinham que falar antes com minha secretária!
Hoje, se eu não atender o telefone, ninguém atende!
Perdi alguns “amigos”:
Antes eu era alguém que eles julgavam importante!
Hoje eles dizem: “Coitado, tem uma empresasinha...”
E cansei-me!
Sou fulano, dono da empresa XPTO LTDA, uma grande/pequena Empresa,
Não tenho chefe,
Não corro o risco de perder o emprego,
O meu sucesso só depende do meu esforço,
Ajudo pessoas, oferecendo trabalho,
Tenho muito mais experiência que antes,
Trabalho mais, ganho mais,
Tenho orgulho disso tudo e não volto atrás...
E para quem ainda acha que sou coitado... Vemos-nos daqui a alguns anos!
Antes, todos referiam-se a mim como o “Fulano da Mega Empresa”, e eu, rapidamente conquistava o mundo!
Hoje eles dizem: “Fulano, da... Qual o nome da sua empresa?”, e dificilmente consigo uma cadeira para sentar!
Perdi a minha credibilidade:
Antes, conversava animadamente sobre o mundo corporativo e os desafios das grandes empresas!
Hoje, ninguém pergunta mais nada, acham que eu não entendo mais de determinado assunto!
Perdi o meu posto:
Antes, tinha um cargo específico. O que acontecia para além de mim não era problema meu!
Hoje, sou desde varredor a director. Tudo o que acontece é problema meu!
Perdi o meu Status:
Antes, todos os que queriam falar comigo, tinham que falar antes com minha secretária!
Hoje, se eu não atender o telefone, ninguém atende!
Perdi alguns “amigos”:
Antes eu era alguém que eles julgavam importante!
Hoje eles dizem: “Coitado, tem uma empresasinha...”
E cansei-me!
Sou fulano, dono da empresa XPTO LTDA, uma grande/pequena Empresa,
Não tenho chefe,
Não corro o risco de perder o emprego,
O meu sucesso só depende do meu esforço,
Ajudo pessoas, oferecendo trabalho,
Tenho muito mais experiência que antes,
Trabalho mais, ganho mais,
Tenho orgulho disso tudo e não volto atrás...
E para quem ainda acha que sou coitado... Vemos-nos daqui a alguns anos!
Quando o reizinho se torna mandão...
Além de todos os desafios relacionados com a empresa, o empreendedor também precisa ter cuidado com o seu ego, para não desenvolver o que os especialistas chamam de "Síndrome do Pequeno Poder".
Essa síndrome é caracterizado por uma obsessão em dominar e comandar as pessoas que estão ao redor através de regras próprias e sem levar em conta a opinião de ninguém. O exemplo mais clássico desse síndrome é o porteiro, que por estar nessa função, pensa que tem todo o poder de permitir ou não que uma pessoa acesse a um determinado local a partir de premissas próprias e que não dá margem para qualquer argumentação.
Dono do seu pequeno reinado de sucesso – a empresa – o empreendedor começa a acreditar que somente ele é o responsável pelo sucesso da empresa.
Ele acredita ser o dono da verdade, o guardião das informações relevantes ao negócio, enfim, o rei.
Na sua visão, o único preocupado com o sucesso da empresa é ele mesmo, por que é o único que trabalha, o único que decide, etc. E adora dizer isso a todas as pessoas em todas as oportunidades.
Sendo o rei, ele cria regras próprias para a empresa e muda-as sempre que acha pertinente, sem ouvir a opinião de ninguém. Quando é questionado por alguém, rapidamente invoca o organograma e diz que ele está no topo, ou em outras palavras, que é ele quem manda.
A pior coisa para ele é quando uma ordem sua não é cumprida ou sofre alguma alteração. É o momento de bater na mesa, atirar algum objecto no chão, gritar e maldizer.
Quase nunca tem tempo de ouvir os colaboradores, e quase sempre que permite que alguém fale, ele sai ao meio da reunião e deixa a pessoa a falar sozinha.
Quando é ele quem convoca para a reunião, é só ele quem fala – geralmente a mesma coisa por mais de três vezes – até certificar-se que todos entenderam o que ele quer.
Em momentos em que precisa de alguma coisa – até mesmo um copo de água - em vez de ligar para a extensão da pessoa e chamá-la, ele prefere gritar pelo nome da pessoa quantas vezes forem necessárias.
Embora esteja sempre a correr, sempre pára ao ouvir qualquer conversa. Questiona, e não aceita "Não estávamos a falar nada de especial" como resposta. Enquanto não sabe ao menos do que se trata a conversa, não deixa as pessoas em paz. Alega que como dono, tem o direito de saber tudo o que acontece.
Para ele, ninguém sabe nada, excepto ele. Por melhor profissional que seja a pessoa, ele nunca vai aceitar ou acreditar. Quando vê que a ideia é boa – ou que o conceito está certo -, internamente ele cria uma reviravolta e a ideia passa a ser dele, como se ele tivesse pensado nela desde sempre.
Para a empresa, a presença do "reizinho mandão" é extremamente prejudicial:
• Após lutar por algum tempo, os colaboradores desistem e passam a actuar como "zumbis", seguindo estritamente as ordens dadas;
• Todos sabem que algumas actividades são perda de tempo, que não funcionarão, mas ninguém ousa a questioná-lo ou não cumprir;
• Com o tempo, os colaboradores ficam desmotivados e nem sequer pensam em novas soluções ou melhorias para a empresa;
• Grandes ideias são deixadas de lado – pois ele não as ouve – e a empresa deixa de crescer;
• Ninguém mais ousa a confrontá-lo e discordar de suas regras ou opiniões: Se disser que o céu é cor-de-rosa, todos irão concordar calados;
• A auto-estima das pessoas é reduzida a pó. Ao ouvir que são incapazes por tantas vezes, algumas pessoas acabam acreditando nisso.
• Doenças, crises nervosas, etc.
Acredito que não quer que isto aconteça na sua empresa, certo?
Então, tome cuidado para não ser um "reizinho mandão".
Prefira ser o líder: Se você souber como liderar a equipa correctamente – com respeito, comunicação e igualdade -, além da sua empresa crescer muito mais, as pessoas o colocarão no trono naturalmente e você será o Rei...
Essa síndrome é caracterizado por uma obsessão em dominar e comandar as pessoas que estão ao redor através de regras próprias e sem levar em conta a opinião de ninguém. O exemplo mais clássico desse síndrome é o porteiro, que por estar nessa função, pensa que tem todo o poder de permitir ou não que uma pessoa acesse a um determinado local a partir de premissas próprias e que não dá margem para qualquer argumentação.
Dono do seu pequeno reinado de sucesso – a empresa – o empreendedor começa a acreditar que somente ele é o responsável pelo sucesso da empresa.
Ele acredita ser o dono da verdade, o guardião das informações relevantes ao negócio, enfim, o rei.
Na sua visão, o único preocupado com o sucesso da empresa é ele mesmo, por que é o único que trabalha, o único que decide, etc. E adora dizer isso a todas as pessoas em todas as oportunidades.
Sendo o rei, ele cria regras próprias para a empresa e muda-as sempre que acha pertinente, sem ouvir a opinião de ninguém. Quando é questionado por alguém, rapidamente invoca o organograma e diz que ele está no topo, ou em outras palavras, que é ele quem manda.
A pior coisa para ele é quando uma ordem sua não é cumprida ou sofre alguma alteração. É o momento de bater na mesa, atirar algum objecto no chão, gritar e maldizer.
Quase nunca tem tempo de ouvir os colaboradores, e quase sempre que permite que alguém fale, ele sai ao meio da reunião e deixa a pessoa a falar sozinha.
Quando é ele quem convoca para a reunião, é só ele quem fala – geralmente a mesma coisa por mais de três vezes – até certificar-se que todos entenderam o que ele quer.
Em momentos em que precisa de alguma coisa – até mesmo um copo de água - em vez de ligar para a extensão da pessoa e chamá-la, ele prefere gritar pelo nome da pessoa quantas vezes forem necessárias.
Embora esteja sempre a correr, sempre pára ao ouvir qualquer conversa. Questiona, e não aceita "Não estávamos a falar nada de especial" como resposta. Enquanto não sabe ao menos do que se trata a conversa, não deixa as pessoas em paz. Alega que como dono, tem o direito de saber tudo o que acontece.
Para ele, ninguém sabe nada, excepto ele. Por melhor profissional que seja a pessoa, ele nunca vai aceitar ou acreditar. Quando vê que a ideia é boa – ou que o conceito está certo -, internamente ele cria uma reviravolta e a ideia passa a ser dele, como se ele tivesse pensado nela desde sempre.
Para a empresa, a presença do "reizinho mandão" é extremamente prejudicial:
• Após lutar por algum tempo, os colaboradores desistem e passam a actuar como "zumbis", seguindo estritamente as ordens dadas;
• Todos sabem que algumas actividades são perda de tempo, que não funcionarão, mas ninguém ousa a questioná-lo ou não cumprir;
• Com o tempo, os colaboradores ficam desmotivados e nem sequer pensam em novas soluções ou melhorias para a empresa;
• Grandes ideias são deixadas de lado – pois ele não as ouve – e a empresa deixa de crescer;
• Ninguém mais ousa a confrontá-lo e discordar de suas regras ou opiniões: Se disser que o céu é cor-de-rosa, todos irão concordar calados;
• A auto-estima das pessoas é reduzida a pó. Ao ouvir que são incapazes por tantas vezes, algumas pessoas acabam acreditando nisso.
• Doenças, crises nervosas, etc.
Acredito que não quer que isto aconteça na sua empresa, certo?
Então, tome cuidado para não ser um "reizinho mandão".
Prefira ser o líder: Se você souber como liderar a equipa correctamente – com respeito, comunicação e igualdade -, além da sua empresa crescer muito mais, as pessoas o colocarão no trono naturalmente e você será o Rei...
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